最近幾年，咖啡賽道以難以想象的速度“狂飆”。但是，高昂的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)在2024年被按下了暫停鍵。一是開(kāi)店放緩，2024年，壹覽商業(yè)長(zhǎng)期跟蹤的23家連鎖咖啡品牌新開(kāi)門店12344家，相較于2023年同期的22894家，同比下降了46.08%；二是閉店增加，窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，2024年全年，咖啡行業(yè)門店凈增長(zhǎng)率僅為27.21%，有45444家咖啡門店消失。

面對(duì)行業(yè)降溫，大多數(shù)品牌選擇謹(jǐn)慎行事，收縮戰(zhàn)線，穩(wěn)中求勝。庫(kù)迪卻宣布，全面升級(jí)其“觸手可及”計(jì)劃，推出便利店型，進(jìn)軍便利店行業(yè)。同時(shí)，公司維持2025年底5萬(wàn)家門店終端的目標(biāo)不變。窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，截至2024年2月，庫(kù)迪門店數(shù)量達(dá)10045家，這意味著庫(kù)迪今年要開(kāi)出4萬(wàn)家門店。

庫(kù)迪還強(qiáng)調(diào)，九塊九策略將繼續(xù)堅(jiān)持。這一系列動(dòng)作引發(fā)了廣泛關(guān)注：庫(kù)迪為何如此自信？背后的邏輯是什么？抱著這些疑問(wèn)，近日，茶咖觀察與庫(kù)迪咖啡首席策略官李穎波聊了聊。

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價(jià)格戰(zhàn)還能繼續(xù)

2024年以來(lái)，由于巴西、越南等主產(chǎn)區(qū)出現(xiàn)極端天氣，咖啡豆產(chǎn)量大幅下滑，進(jìn)而導(dǎo)致咖啡價(jià)格一路飆升。2月11日，美國(guó)紐約洲際交易所（ICE）的阿拉比卡咖啡期*價(jià)格突破430美分/磅，創(chuàng)下47年來(lái)歷史新高，近一年的漲幅高達(dá)118.57%。據(jù)Wind數(shù)據(jù)，僅在2024年，美國(guó)ICE咖啡期*的累計(jì)漲幅就達(dá)到了約70%。

上游原料傳導(dǎo)到下游，一杯咖啡的原料成本自然會(huì)增加。今年以來(lái)，包括韓國(guó)星巴克、拉瓦薩在內(nèi)的多家咖啡品牌都宣布漲價(jià)，瑞幸部分產(chǎn)品的原價(jià)上調(diào)了3元左右，9.9元優(yōu)惠券適用范圍也縮減至特定的幾款產(chǎn)品。

然而，庫(kù)迪卻反其道而行之，李穎波明確表示，九塊九策略將繼續(xù)堅(jiān)持，且不會(huì)漲價(jià)。那么，庫(kù)迪的底氣從何而來(lái)？

一是成本可控。

李穎波告訴茶咖觀察，一杯咖啡的成本主要由原材料、房租和人工三部分組成。在原材料方面，庫(kù)迪在安徽建立了全球供應(yīng)鏈基地，生產(chǎn)除了牛奶之外的幾乎所有材料。隨著產(chǎn)能的日益成熟，以及采購(gòu)效率的提高，原材料成本在不斷優(yōu)化；在房租成本方面，庫(kù)迪采用了“小店模式”，通過(guò)縮減門店面積，同時(shí)保持每天的出杯量，降低了房租成本；在人工成本方面，庫(kù)迪依托數(shù)字化管理能力，構(gòu)建了智能訂貨系統(tǒng)、無(wú)人化點(diǎn)單、人機(jī)協(xié)作等技術(shù)工具，盡可能降低人工的投入。

二是咖啡豆?jié)q價(jià)的影響有限。

一方面，庫(kù)迪通過(guò)大宗期*鎖定價(jià)格，有效對(duì)沖了咖啡豆價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，庫(kù)迪的核心產(chǎn)品為拿鐵，而一杯拿鐵中，牛奶的成本占比遠(yuǎn)高于咖啡豆。一般拿鐵使用20克左右的咖啡豆，按目前阿拉比卡咖啡豆的均價(jià)（每千克8.82美元，約人民幣63.82元）來(lái)算，一杯的成本在1-2塊錢，庫(kù)迪提前鎖定交易，成本會(huì)更加優(yōu)惠。而牛奶一升價(jià)格在15元左右，每杯拿鐵大約需要100—200ml牛奶，那么牛奶的成本在1.5-3元左右。

三是庫(kù)迪不再需要為九塊九戰(zhàn)略輸血。李穎波告訴茶咖觀察，庫(kù)迪的收入主要是服務(wù)費(fèi)，即前期不收取加盟費(fèi)，在門店有毛利之后再?gòu)闹邪措A梯收取相應(yīng)的服務(wù)費(fèi)。隨著供應(yīng)鏈成本效率的逐漸體現(xiàn)，生意體量良性增長(zhǎng)，門店端服務(wù)費(fèi)收入增加，自2024年5月起，庫(kù)迪已實(shí)現(xiàn)自行造血和正向循環(huán)，無(wú)需再往里輸血補(bǔ)貼。

庫(kù)迪的九塊九能夠持續(xù)，是建立在供應(yīng)鏈垂直整合、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化基礎(chǔ)上的。

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三種業(yè)態(tài)并行

九塊九讓庫(kù)迪吸引了大量消費(fèi)者，但消費(fèi)者除了價(jià)格，還追求便利性。為了進(jìn)一步提升品牌覆蓋率和市場(chǎng)占有率，庫(kù)迪于2024年10月啟動(dòng)了“觸手可及”計(jì)劃。今年2月，庫(kù)迪宣布對(duì)該計(jì)劃進(jìn)行全面升級(jí)，將門店業(yè)態(tài)劃分為咖啡店、店中店和便利店三種類型。

咖啡店合并了原有標(biāo)準(zhǔn)店和快取店的功能，在小程序中備注門店的座位數(shù)量作為區(qū)分，并增設(shè)冰激凌、蛋撻、烤腸等熱銷引流品類，主要承擔(dān)飲品店、甜品店的功能。

店中店則是履行便捷店的功能，在原有的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整。此前，便捷店的合作并沒(méi)有限制，在經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的測(cè)試后，庫(kù)迪發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題。一是很多店中店沒(méi)有門頭，僅植入一個(gè)柜臺(tái)，所以導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)品牌認(rèn)知模糊；二是部分業(yè)態(tài)的從業(yè)人員沒(méi)有餐飲制作基礎(chǔ)，即便庫(kù)迪提供了自動(dòng)化的設(shè)備，依舊會(huì)影響到出品，進(jìn)而影響品牌口碑。

所以，在計(jì)劃升級(jí)后，店中店只會(huì)跟品牌進(jìn)行聯(lián)合，不會(huì)再開(kāi)放與個(gè)人、聯(lián)營(yíng)商的合作，同時(shí)，若合作品牌為非餐飲業(yè)態(tài)，需要設(shè)置一個(gè)專門的人工來(lái)制作咖啡，保證出品。

便利店將以咖啡為主題，除了設(shè)置引流品類以及常規(guī)便利店的產(chǎn)品，還將銷售包括中式面點(diǎn)、便當(dāng)在內(nèi)的便利店熱食產(chǎn)品。在門店展示上，以“庫(kù)迪咖啡便利店”形式展示。

各業(yè)態(tài)以咖啡為核心，用“咖啡+”的模式拓展產(chǎn)品類別，覆蓋更多高頻場(chǎng)景，提高坪效。如有座位的咖啡店，提供第三空間的消費(fèi)場(chǎng)景；在更成熟的地區(qū)，用便利店滿足消費(fèi)者對(duì)餐食、日用品等產(chǎn)品的需求，與咖啡消費(fèi)形成互補(bǔ)；咖啡店中店則是植入不同的垂直場(chǎng)景。

其中，新推出的便利店型，是庫(kù)迪2025年重點(diǎn)發(fā)力的業(yè)態(tài)。李穎波稱，庫(kù)迪便利店的邏輯就是用喝咖啡的流量吸引到便利店來(lái)購(gòu)物，因?yàn)榭Х葹閯傂琛⒏哳l且穩(wěn)定的生意，如果以咖啡為主題去搭載便利店，將直接給便利店帶來(lái)龐大的私域流量。

庫(kù)迪看好便利店很好理解。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2024年，限額以上零售業(yè)單位中便利店零售額同比增長(zhǎng)4.7%，是增速最快的零售業(yè)態(tài)。

而且，庫(kù)迪或?qū)⑼ㄟ^(guò)“翻牌”非品牌便利店進(jìn)行快速擴(kuò)張，并利用數(shù)字化管理系統(tǒng)降低運(yùn)營(yíng)壓力，挖掘夫妻店的市場(chǎng)增量。

從門店布局看，庫(kù)迪在二線及以下城市表現(xiàn)突出，占比61.6%，其中二線城市占29.46%，三線城市占17.87%，四線城市占12.26%。而GeoQ Data數(shù)據(jù)顯示，典型連鎖便利店品牌在高線城市的開(kāi)店數(shù)占比更高，達(dá)到了59%。

綜合看，李穎波對(duì)庫(kù)迪便利店十分有信心。他表示，庫(kù)迪已經(jīng)有完整的便利店產(chǎn)品采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，以咖啡這門生意的流量，加上庫(kù)迪的產(chǎn)品矩陣，再加上便利店行業(yè)現(xiàn)狀，能夠讓庫(kù)迪便利店呈現(xiàn)出不一樣的盈利能力跟抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

但咖啡品牌開(kāi)便利店，真的有那么容易嗎？

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庫(kù)迪便利店

便利店的經(jīng)營(yíng)并非易事。從SKU管理、供應(yīng)鏈整合到商品損耗控制，每一個(gè)環(huán)節(jié)都對(duì)運(yùn)營(yíng)能力提出了極高的要求。庫(kù)迪試圖突破行業(yè)邊界，通過(guò)做便利店拓寬營(yíng)收渠道，無(wú)疑是值得肯定的，但還需要解決一些問(wèn)題。

一方面，庫(kù)迪便利店尚未有實(shí)際門店長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)，其盈利模式和運(yùn)營(yíng)邏輯仍處于理論探索與實(shí)際磨合的階段。而便利店的SKU數(shù)量遠(yuǎn)超傳統(tǒng)咖啡店，庫(kù)迪需要同時(shí)管理鮮食、日用品等多個(gè)品類的供應(yīng)鏈，這無(wú)疑增加了運(yùn)營(yíng)的復(fù)雜度。

盡管庫(kù)迪已經(jīng)為此組建了專業(yè)的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，致力于從源頭把控產(chǎn)品質(zhì)量并優(yōu)化供應(yīng)鏈，但在實(shí)際操作中如何平衡成本和運(yùn)營(yíng)效果，是接下來(lái)庫(kù)迪需要思考的。

另一方面，便利店市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，開(kāi)拓難度不容小覷。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)便利店市場(chǎng)CR10（前十名市場(chǎng)份額占比）占比為36.1%，拋開(kāi)有特定資源的易捷、昆侖好客這兩家，“日系三巨頭”（7-ELEVEn、全家和羅森）、美宜佳、便利蜂……無(wú)論新老，都很難將市場(chǎng)集中度顯著提升。近年來(lái)，隨著咖啡的普及，傳統(tǒng)便利店紛紛上架了咖啡品類，而庫(kù)迪“咖啡+便利店”的商業(yè)模式，主次調(diào)換后是否能成立仍需驗(yàn)證。

在咖啡行業(yè)步入深水區(qū)時(shí)，庫(kù)迪做便利店戰(zhàn)略既是主動(dòng)突圍，也是被動(dòng)進(jìn)化。其構(gòu)建的“餐飲+零售”嘗試，為行業(yè)創(chuàng)新提供了實(shí)踐樣本，值得鼓勵(lì)。但庫(kù)迪能否在零售這個(gè)全新戰(zhàn)場(chǎng)上打出名堂，實(shí)現(xiàn)餐飲和零售兼得的夢(mèng)想，還有待觀察。