如果時(shí)間回到2021年，海倫司還是一家被偏愛的公司。

優(yōu)秀的成本管理能力，身處高成長(zhǎng)性的酒館賽道，一瓶精釀只賣9塊9，更是大學(xué)生們的最愛——“喜歡去海倫司的大多是窮學(xué)生，以及剛工作的年輕人，支付寶余額最多四位數(shù)的那種”。

海倫司是一類餐飲品牌的代表，他們講著“中國(guó)星巴克”“中國(guó)麥當(dāng)勞”的故事跑步進(jìn)入資本市場(chǎng)，在新消費(fèi)的余熱里拿融資、開新店，幾年之內(nèi)就要拼一個(gè)“千店連鎖”“萬店連鎖”的奇跡。

2021年，海倫司登陸港股，市值突破300億港元，半年后門店數(shù)量就翻了一倍，達(dá)到782家，那是海倫司的高光時(shí)刻。

然而，海倫司卻在黎明到來的前夜轟然倒下了：2022年財(cái)報(bào)里，營(yíng)收15.59億，凈虧損16.01億，其中光是關(guān)店帶來的虧損就有8.53億。它曾在招股書里立下“2023年開2200家直營(yíng)店”的豪言壯志，現(xiàn)實(shí)卻是一邊開店一邊關(guān)店，連虧了兩年。

在這個(gè)網(wǎng)魚網(wǎng)咖都要16元/小時(shí)的年頭，脫去長(zhǎng)衫的孔乙己們，難到真的喝不起海倫司9.9的啤酒了嗎？

01

關(guān)店止損

在一眾靠品牌溢價(jià)來賺錢的新消費(fèi)公司里，海倫司活得像是一個(gè)異類。

海倫司賣著9塊9一瓶的啤酒，卻比30塊的奶茶還賺錢。2020年，海倫司凈賺了7000萬，而隔壁奈雪卻虧了2個(gè)億。

不同于想從消費(fèi)者身上多賺錢的同行，海倫司的策略是，先從自己身上縮成本。通過在人工、房租、原材料上的極致?lián)搁T，海倫司的門店經(jīng)營(yíng)成本還不到50%，優(yōu)秀同行則為70%，海倫司的成本控制堪稱業(yè)界教科書。

比如，海倫司有70%左右員工采用外包形式，人均員工成本僅為5.3萬，而太二、撈王、湊湊人均成本在7.2萬元左右，海底撈更是高達(dá)9萬元[2]。2021年，海倫司為了上市合規(guī)做了全員社保，人力成本上漲了6個(gè)點(diǎn)，但仍然比海底撈低得多。

而海倫司為人津津樂道的“好地段、差位置”選址原則，則用極具性價(jià)比的價(jià)格換來了黃金地段的流量。

舉例來說，在長(zhǎng)沙人流量最大的五一廣場(chǎng)，10家小酒館都位于五一商圈周邊500-1000米臨街寫字樓的2-4層，相比1樓臨街店面，租金可節(jié)省2/3[3]。

而在原材料方面，海倫司的自有品牌占比超過70%，采購(gòu)價(jià)格本身非常低，而隨著規(guī)模的擴(kuò)大，海倫司在其他啤酒品牌也有了話語權(quán)，同樣是275毫升的百威，海倫司能做到比平均市價(jià)低35%至67%。

一通操作下來，海倫司只要正常經(jīng)營(yíng)，門店層面想虧錢反而是件難事。

然而，這種低價(jià)策略也導(dǎo)致海倫司的單店?duì)I收天花板不高。以2020年為例，351家店貢獻(xiàn)了7000萬的凈利潤(rùn)，平均每家店只能凈賺20萬。換句話說，要想增加1000萬的利潤(rùn)，最簡(jiǎn)單的方式就是再多開50家店。

這原本也是一種極其穩(wěn)定且性感的商業(yè)模式。但在2022年，由于眾所周知的原因，大學(xué)生們連校門都出不去，更不用說去海倫司和帥哥美女拼桌了。

結(jié)果就是，海倫司日均銷售額由9200下降至7000，同比下降34.2%，一二三線城市業(yè)績(jī)?nèi)嫦禄：愃靖吖茉诮忉寴I(yè)績(jī)時(shí)提到：篩出了400多家虧損的門店，其中很多是發(fā)生過“靜默”的門店[4]。

光是銷售額的下滑還不至于太慘，更多的虧損是由于“上半年開店、下半年就關(guān)”。畢竟門店雖然營(yíng)業(yè)不了，但是房租、人力卻是真金白銀付出去的成本，為了穩(wěn)住現(xiàn)金流，裝修一新的門店還來不及培育，就得忍痛關(guān)門。

更何況，剛拿到上市融資的海倫司在開店時(shí)大手大腳，不僅選址更貴、面積更大，還要在倉(cāng)庫貼瓷磚、大廳做美縫.......連高管都承認(rèn)“有一定程度的浪費(fèi)”[4]。

關(guān)店也就意味著這些9.5成新的桌子、椅子、啤酒機(jī)只能當(dāng)廢鐵賣了，瞬間拉高了虧損的平均值。在賬面上，光是關(guān)閉194家店帶來的虧損就有8.53億。

說到底，海倫司的策略并沒有錯(cuò)，遇到困難就及時(shí)收手關(guān)店。老大哥海底撈也是這么做的，在2020年大量抄底門店，2021年眼見情勢(shì)不對(duì)就火速關(guān)店裁員。

但海倫司和海底撈，迎接的卻是截然相反的命運(yùn)。海倫司迎面撞上了2022年，在疫情形勢(shì)最為嚴(yán)峻的情況下慌不擇路。而海底撈卻早在2021年底就完成了啄木鳥計(jì)劃，2022年手握優(yōu)質(zhì)門店等待復(fù)蘇。

海倫司對(duì)于形勢(shì)的誤判，還不僅于此。

02

啤酒與檸檬

疫情教會(huì)了海倫司一件事——要懂得控制風(fēng)險(xiǎn)。過去兩年，海倫司逐步轉(zhuǎn)型，向下拓展加盟商，向上自建供應(yīng)鏈。

海倫司曾喊出過“去小酒館化”的口號(hào)，要做平臺(tái)型企業(yè)，未來要把供應(yīng)鏈獨(dú)立出來，賦能夫妻店、大排檔[5]。換句話說，海倫司未來的一大增長(zhǎng)曲線不在開店數(shù)量，而是在賣產(chǎn)品。

不論是酒館還是新式茶飲，都是開一家店、賺一份錢的餐飲生意。但隨著門店擴(kuò)張，還會(huì)出現(xiàn)門店難管、食客挑剔、成本飆升、增收不增利等諸多問題。投資人李岳就說過：“隨著規(guī)模增長(zhǎng)，你只是變得更大，并沒有變得更強(qiáng)。[6]”

但賣產(chǎn)品，講究的則是規(guī)模效應(yīng)，一旦品牌立住了就能多開產(chǎn)線，產(chǎn)量則是指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。如果單看海倫司自有啤酒的毛利率，能達(dá)到70-80%，而這一比例甚至可以通過壓縮供應(yīng)鏈成本而不斷提高。

作為新消費(fèi)的排頭兵，海倫司和奈雪都說要做星巴克，要做年輕人的社交空間。但在2022年，它們都不約而同地開始賣貨了：便利店冰柜里多了奈雪的瓶裝飲料，電商平臺(tái)上也賣起了海倫司啤酒。

海倫司自有啤酒

相比開店，賣產(chǎn)品顯然是更具有想象力的事情。但就像奈雪瓶裝飲料要在冰柜里和可口可樂、農(nóng)夫山泉鏖戰(zhàn)一樣，海倫司面對(duì)的也是一個(gè)困難重重的啤酒市場(chǎng)。

啤酒本身是一個(gè)正在衰落的市場(chǎng)。在2013年到達(dá)頂峰后一路下滑，而百威、青島、華潤(rùn)等五大巨頭牢牢把控著80%的市場(chǎng)，像海倫司這樣的新品牌難有立足之地。

另一方面，有50%的啤酒都是在即飲渠道（酒吧、餐飲、夜場(chǎng)等）被賣出去的。但渠道很難進(jìn)，甚至?xí)衅【破放瀑I店的情況——一家燒烤店里，不能既賣百威又賣青島。

相比之下，還是在自家酒館賣酒更省心省力。在這種情況下，就需要更多的加盟商、開更多的門店來賣出更多的酒。

和加盟商做生意，蜜雪冰城是優(yōu)秀案例。比如蜜雪冰城在四川建了檸檬種植基地，再以低于市場(chǎng)價(jià)的價(jià)格賣給加盟商；還把一毛、八分采購(gòu)來的杯子、吸管，加價(jià)賣給加盟商，平均毛利率能達(dá)到30%。

2021年，蜜雪冰城營(yíng)收103.5億元，其中售賣給加盟商的食材和包材兩項(xiàng)合計(jì)貢獻(xiàn)超過85%[7]。

海倫司也想過復(fù)刻優(yōu)秀作業(yè)，就像蜜雪冰城賣杯子、吸管一樣，海倫司不光賣啤酒，還想把桌椅板凳、墻面裝飾、音樂設(shè)備做成整套的服務(wù)一并賣給加盟商。

但這件事并非那么容易。不只是因?yàn)楹愃镜默F(xiàn)金都拿去開店了，自建工廠到現(xiàn)在連影子都沒看到。更重要的是，當(dāng)海倫司想放開加盟的時(shí)候，這才發(fā)現(xiàn)加盟商不夠用了。

03

抱不上的佛腳

海倫司在2022年下半年開始嘗試加盟模式，琢磨起了燒烤生意，“海倫司·越大排檔”。

然而現(xiàn)實(shí)卻很殘酷，新開的126家加盟店中，有100家是由原來的直營(yíng)門店轉(zhuǎn)化而來的，只有26家加盟店是新開的。

海倫司在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)選擇開放加盟，其實(shí)并不意外。

過去三年里，疫情讓直營(yíng)門店成了品牌們最大的風(fēng)險(xiǎn)敞口。就拿鹵味來說，做直營(yíng)的周黑鴨，就比做加盟的絕味要慘烈的多。前者凈利潤(rùn)跌去了94%，后者卻能少跌20%。

而在加盟模式里，品牌和加盟商形成的利益共同體中，加盟商會(huì)分走一部分利潤(rùn)，往往做不到直營(yíng)模式那么高的利潤(rùn)率和坪效，但反之，加盟商也分?jǐn)偭孙L(fēng)險(xiǎn)，封控營(yíng)不了業(yè)，房租反正也是加盟商在承擔(dān)。

因此，很多品牌扛不住自己做直營(yíng)的成本壓力，也開始擁抱加盟。喜茶在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都堅(jiān)稱“絕不開放加盟”，現(xiàn)在也不得不放下身段，在下沉市場(chǎng)尋找起加盟伙伴；張拉拉、老鄉(xiāng)雞等超過12個(gè)餐飲品牌都在2022年選擇開放加盟。

想要吸引加盟商開店，首先得讓加盟商真的賺錢，或者覺得自己能賺錢。蜜雪冰城和絕味成為萬店雙巨頭，一個(gè)重要原因在于市場(chǎng)好的時(shí)候真的讓加盟商賺到了錢，再吸引前仆后繼的加盟商。

比如蜜雪冰城在2021年加速攻城略地，新增超過7000家門店，一度將門店開進(jìn)了上海陸家嘴，當(dāng)大街小巷都唱起“蜜雪冰城甜蜜蜜”時(shí)，蜜雪冰城的營(yíng)收扶搖直上，突破百億。

那個(gè)時(shí)候，不管是賣奶茶的、賣鴨脖的還是賣火鍋的，每個(gè)加盟商的心里都滿懷希望，相信至暗時(shí)刻即將過去，未來一片光明。

而海倫司的加盟在2022年才姍姍來遲。此時(shí)已有49.5萬家餐飲企業(yè)“陣亡”，就連克莉絲汀、虎頭局這些耳熟能詳?shù)木W(wǎng)紅店也倒下了。信心成了遙不可及的奢侈品，小老板們也不得不重視起自己的現(xiàn)金流和負(fù)債表，收起創(chuàng)業(yè)熱情。

對(duì)海倫司來說，1132萬的加盟費(fèi)在16億的虧損面前，也只是杯水車薪。

04

尾聲

2009年，70后退伍老兵徐炳忠拿著8萬塊的創(chuàng)業(yè)資金，在五道口開出了第一家海倫司。

在此之前，人們普遍相信酒館是最難做的生意。相比餐廳解決的是高頻剛需的吃飯問題，酒館只是一個(gè)能夠提供情緒價(jià)值的社交空間。酒館不僅營(yíng)業(yè)時(shí)間受限，服務(wù)和菜單也難以標(biāo)準(zhǔn)化——上海梧桐區(qū)的狹小街道上，上百家酒館都能提供長(zhǎng)島冰茶，價(jià)格從38到288不等，每家店都有自己的味道。

而海倫司卻憑借著性價(jià)比優(yōu)勢(shì)、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，將“低價(jià)”變成了一種核心競(jìng)爭(zhēng)力，十年開店近800家，成功占領(lǐng)全國(guó)高校周邊。

因?yàn)楹愃?，酒館這門難做的生意變得充滿了想象力。當(dāng)2021年上市之初，海倫司的市值來到300億港幣時(shí)，在徐炳忠眼前，一個(gè)水草豐美的新世界才剛剛打開一條門縫。

然而，現(xiàn)實(shí)仿佛開了一個(gè)冰冷的玩笑。僅一年后，這位曾經(jīng)意氣風(fēng)發(fā)的半路商人被虐的灰心喪氣，他忍不住在朋友圈里發(fā)出吶喊：“曾經(jīng)勵(lì)志要一年干出一千家店的豪氣……現(xiàn)在只想和用生命去打拼的自己說：去你M的?！?/span>

年輕人，是海倫司最重要甚至是唯一的客群。如果街頭巷尾的小酒館里再也見不到他們充滿活力的喧鬧，那么出問題的，顯然不會(huì)只有海倫司。