截至2024年最后一天，窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，瑞幸咖啡門店數(shù)量為21410家。而在12月初，瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼CEO郭謹(jǐn)一在中歐EMBA內(nèi)部課程的分享中提到，瑞幸門店數(shù)量已經(jīng)超過22000家，有3億+客戶，月活7985萬(wàn)。

2020年4月，瑞幸自曝財(cái)務(wù)造假，這家“從成立到上市最快的公司”在上市不滿一年時(shí)又成了“從上市到退市最快的公司”之一。暴雷時(shí)，瑞幸有4500家門店，其中的2/3在動(dòng)蕩與重整中被迫關(guān)閉。

經(jīng)粗略測(cè)算，瑞幸在最近4年間至少新增了2萬(wàn)家店鋪，而據(jù)郭謹(jǐn)一透露，其中的1萬(wàn)家是2023年6月—2024年7月新開的。

唯快不破，是瑞幸復(fù)蘇的秘訣，大步狂奔的背后則是郭謹(jǐn)一對(duì)于當(dāng)前中國(guó)咖啡消費(fèi)人群的“不滿足”?！爸袊?guó)每人每年平均只喝10杯咖啡，而很多發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的消費(fèi)量能達(dá)到100-200杯。中國(guó)咖啡業(yè)進(jìn)入了快車道，我們完全有機(jī)會(huì)可以看到未來10年的增長(zhǎng)?！?/span>

郭謹(jǐn)一的說法有證可循。《2024中國(guó)城市咖啡發(fā)展報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)人均年咖啡消費(fèi)杯數(shù)從2016年的9杯增長(zhǎng)到了2023年的16.7杯，但仍與世界主要咖啡消費(fèi)國(guó)存在差距，比如芬蘭的人均年咖啡消費(fèi)杯數(shù)在2016年就已破千杯。

這個(gè)稀有的上癮與健康并不沖突的賽道，被郭謹(jǐn)一視作“金礦”?，F(xiàn)狀與預(yù)期之間的巨大差距，一方面預(yù)示著機(jī)遇，另一方面也代表著難題。

“老朋友”庫(kù)迪咖啡同樣已是萬(wàn)店品牌，其中半數(shù)門店是在2023年8月—2024年10月新增的；“老對(duì)手”星巴克被瑞幸追著打，但雙方的總營(yíng)收還有差距，在瑞幸決定打到星巴克的“美國(guó)老家”去之前，還有多少中國(guó)人是“不知道自己喜歡喝咖啡”的潛在用戶，才是最重要的問題。

一年新增萬(wàn)家店聯(lián)名超過30次？

門店規(guī)模疊加9塊9優(yōu)惠券，直接帶動(dòng)了瑞幸收益的增長(zhǎng)。

2020年—2023年，瑞幸咖啡營(yíng)收分別為40.3億元、79.7億元、132.9億元、249.0億元，2024年前三季度營(yíng)收248.6億元，同比增長(zhǎng)39.4%，已經(jīng)與2023年全年持平。郭謹(jǐn)一透露，2024年瑞幸營(yíng)收大概率超過300億元。

營(yíng)收規(guī)模的迅速變化，分散在3億消費(fèi)者的訂單記錄里，搭配頻繁出圈的新品和聯(lián)名，用很短的時(shí)間和密集的攻勢(shì)洗掉了市場(chǎng)對(duì)于“瑞幸暴雷”的記憶，消費(fèi)者來不及回憶瑞幸是如何復(fù)蘇的，就已加入了“醬香拿鐵”的搶購(gòu)大隊(duì)。

規(guī)模增長(zhǎng)、邊際成本遞減，瑞幸開始默默盈利。

在2022年之前，瑞幸長(zhǎng)期處于虧損階段，但除了沖擊納斯達(dá)克的2019年，整體虧損幅度呈縮窄趨勢(shì)。具體來看，2017年—2021年，瑞幸分別虧損0.6億元、16.2億元、32.1億元、25.9億元、5.4億元，2022年扭虧為盈，凈利潤(rùn)11.6億元，2023年凈利潤(rùn)達(dá)到30.3億元。

燒錢換市場(chǎng)的情況仍在，但得益于訂單的水漲船高，瑞幸不再需要“虧錢賣咖啡”，即使在打響9塊9攻防戰(zhàn)后，瑞幸仍保住了營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率的增長(zhǎng)，從2022年的8.7%增至2024年Q3的15.3%。

但密集開店的策略持續(xù)帶來成本的壓力，這項(xiàng)支出并未因?yàn)椤笆炀殹倍霈F(xiàn)質(zhì)變，今年1月，瑞幸再次遭遇了虧損的情況，虧損1億元。2023年，瑞幸原計(jì)劃新增3000家門店，但最終的結(jié)果是新增了8000家，這成了郭謹(jǐn)一所解讀的虧損原因。

而在郭謹(jǐn)一看來，研究為什么瑞幸從1月份的虧損到Q3盈利15億元是“不重要的”?！皬目毓晒蓶|到董事會(huì)到管理層，沒有人因?yàn)檫@個(gè)事（虧損與調(diào)整）吵架”，因此戰(zhàn)略層面的調(diào)整“更值得研究”。

兩位創(chuàng)始人退出后，瑞幸在動(dòng)蕩重整后形成的凝聚力，顯然是郭謹(jǐn)一引以為傲的地方。在暴雷后，瑞幸用最短的時(shí)間完成了股東與領(lǐng)導(dǎo)層的“代際轉(zhuǎn)換”，借此機(jī)會(huì)調(diào)整了治理與利益分配機(jī)制，并確定了聚焦咖啡的戰(zhàn)略。而產(chǎn)品、流量、運(yùn)營(yíng)方面的創(chuàng)新，只是戰(zhàn)術(shù)層面的調(diào)整。

當(dāng)然，一個(gè)操盤12萬(wàn)員工規(guī)模的CEO，觀察消費(fèi)現(xiàn)象的出發(fā)點(diǎn)與市場(chǎng)并不完全相同，原材料選取、供應(yīng)鏈管理、數(shù)字化系統(tǒng)、加盟商占比，都無(wú)法前置性地呈現(xiàn)在消費(fèi)側(cè)的感知中，而用戶看到的是排隊(duì)也搶不到的“醬香拿鐵”“黑猴聯(lián)名”，是生椰拿鐵、橙C美式后的下一個(gè)爆款，是門店里持續(xù)更換的代言人立牌，這些構(gòu)成了C端認(rèn)知中“瑞幸復(fù)蘇”的表象和理由。

（來源：瑞幸微博）

而在供應(yīng)鏈一端，瑞幸采購(gòu)了中國(guó)進(jìn)口咖啡豆的40%，在中國(guó)進(jìn)口巴西咖啡豆中的占比達(dá)到60%；瑞士進(jìn)口咖啡機(jī)的49%被瑞幸?guī)ё?；瑞幸在?guó)內(nèi)椰奶、橙汁ToB市場(chǎng)的分銷體量也都在50%以上。

今天的瑞幸，每年上新超過100個(gè)SKU，一年落地30多次聯(lián)名，瑞幸的故事已經(jīng)不再需要“復(fù)蘇”為點(diǎn)綴。

瞄準(zhǔn)星巴克，又被庫(kù)迪瞄準(zhǔn)？

大單品、網(wǎng)紅營(yíng)銷、聯(lián)名爆款、私域運(yùn)營(yíng)、數(shù)字化應(yīng)用聯(lián)合構(gòu)建了瑞幸持續(xù)增長(zhǎng)的地基，瞄準(zhǔn)大眾咖啡市場(chǎng)的真實(shí)需求回歸了商業(yè)的本質(zhì)，小店模式構(gòu)建起的網(wǎng)絡(luò)盡可能快速高效地鏈接了這些需求，通過數(shù)字化的B、C雙端管理實(shí)現(xiàn)2萬(wàn)家門店與供應(yīng)鏈的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，這些是討論瑞幸繞不開的話題。

回到故事的起點(diǎn)，瑞幸的勝利是商業(yè)模式的勝利。

在中國(guó)人均年消費(fèi)咖啡杯數(shù)只有9杯的2016年，還有另一項(xiàng)數(shù)據(jù)：中國(guó)咖啡均價(jià)為每杯24元。那一年，中國(guó)咖啡館總數(shù)達(dá)到10萬(wàn)家，而北上廣合計(jì)就有14400家。2023年，中國(guó)咖啡館總數(shù)約為15.7萬(wàn)家，在這段時(shí)間內(nèi)，瑞幸開了約1.6萬(wàn)家門店，庫(kù)迪開了8000多家，星巴克新增4000多家，三家合計(jì)占據(jù)了過半的門店增量。

更重要的是，現(xiàn)磨咖啡的“精品”“高端”“商務(wù)”“社交”屏障被快速打破，當(dāng)9塊9的咖啡持續(xù)覆蓋社區(qū)、熱門商圈和寫字樓中的目標(biāo)群體，對(duì)于咖啡均價(jià)的討論讓位于對(duì)產(chǎn)品本身的討論，“咖啡引領(lǐng)餐飲習(xí)慣西化”的魔幻言論也失去了滋生的土壤。

瑞幸的商業(yè)模式以星巴克為“假想敵”，與其說是在咖啡生意中做減法，不如說是在星巴克的生意中做減法。

郭謹(jǐn)一以“星巴克1號(hào)員工”的身份回憶起這段經(jīng)歷：2017年3月份籌備瑞幸，看到了星巴克的成本結(jié)構(gòu)和利潤(rùn)有巨大的優(yōu)化空間。星巴克的房租占比太高，一杯成本20元的咖啡，有10元的房租成本，5元的人工成本和5元的原材料成本，售價(jià)超過30元。瑞幸用數(shù)字化的方式，讓一些買了咖啡不坐在店里的顧客把咖啡拿走，這樣就可以少付房租的錢。這是當(dāng)時(shí)的商業(yè)邏輯基礎(chǔ)，即把一杯咖啡的成本做到10塊錢，賣15塊，掙5塊。

“讓一些買了咖啡不坐在店里的顧客把咖啡拿走”有很大的美化色彩，瑞幸愈發(fā)小店化、公式化，本質(zhì)上是把店鋪?zhàn)龀闪斯嘌b流程的展示窗口，以瓶裝的價(jià)格售賣現(xiàn)磨的產(chǎn)品，以此撬動(dòng)了注重功能性和性價(jià)比的中端市場(chǎng)。

這一商業(yè)模式的壁壘是速度，所以瑞幸有了2萬(wàn)家店，庫(kù)迪有了1萬(wàn)家店。

陸正耀與錢治亞離開瑞幸后，曾做過多個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，最終在2022年10月開出了庫(kù)迪的首家門店。除了瑞幸品牌的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，雙方在選品、選址、售價(jià)、營(yíng)銷方面非常相似，庫(kù)迪的一個(gè)明顯特征是全聯(lián)營(yíng)模式，通過向加盟商讓利迅速拓展規(guī)模，也體現(xiàn)出速度的重要性。

當(dāng)然，兩家品牌從某種程度上算是“師出同門”，是否能有另一家企業(yè)復(fù)制這一模式，或者再次找到新的顛覆點(diǎn)，仍有待觀望。

現(xiàn)階段，庫(kù)迪已經(jīng)是瑞幸不能忽視的對(duì)手，但郭謹(jǐn)一認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)生意的本質(zhì)是贏家通吃，而線下生意的本質(zhì)是百花齊放，庫(kù)迪的存在是對(duì)瑞幸的刺激。

這種刺激的直觀體現(xiàn)就是不知道還會(huì)持續(xù)多久的9塊9馬拉松。

從生意的角度，郭謹(jǐn)一用一組精煉的數(shù)據(jù)展示了瑞幸盈利能力的來源：瑞幸早期的成本結(jié)構(gòu)模型是成本15元，賣10元，賣一杯虧5元；后來逆轉(zhuǎn)，成本10元，賣15元，一杯賺5元。

正是因?yàn)槌杀窘Y(jié)構(gòu)的變化，郭謹(jǐn)一否認(rèn)了9塊9就是內(nèi)卷和價(jià)格戰(zhàn)的說法。在他看來，9塊9的合理性與可行性取決于產(chǎn)品、場(chǎng)景與成本結(jié)構(gòu)，對(duì)于有些產(chǎn)品來說，9塊9有它的可持續(xù)性。

打到星巴克的“老家”去？

2023年二季度，瑞幸在收入上第一次超過了星巴克中國(guó)。

但連郭謹(jǐn)一都不能否認(rèn)，瑞幸和星巴克仍存在差距。

2024年Q3，瑞幸營(yíng)收248.6億元，同期星巴克中國(guó)凈收入7.8億美元（約合人民幣56.0億元），但星巴克的全球營(yíng)收為90.7億美元（約合人民幣651.2億元）。

中國(guó)咖啡市場(chǎng)頭牌易主，但這對(duì)于瑞幸和星巴克而言都不是競(jìng)爭(zhēng)的終點(diǎn)。

今年10月，業(yè)內(nèi)傳出瑞幸籌備進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的消息，也在此次分享中被郭謹(jǐn)一確認(rèn)。

對(duì)于海外市場(chǎng)，瑞幸先是以直營(yíng)模式試水新加坡，目前有47家門店。之所以要在新加坡先嘗試直營(yíng)模式，再以品牌授權(quán)的模式打開東南亞其他國(guó)家的市場(chǎng)，據(jù)郭謹(jǐn)一分析，加盟模式的本質(zhì)是大哥帶著小弟賺錢，要自己先搞明白。所以，新加坡是瑞幸出海打造品牌、打磨系統(tǒng)、摸清海外模式的一個(gè)重要陣地。明年一季度，瑞幸會(huì)在馬來西亞開出門店，再下一步的方向是美國(guó)市場(chǎng)。

對(duì)于出海這件事，郭謹(jǐn)一保持著該有的冷靜：在世界咖啡市場(chǎng)，中國(guó)市場(chǎng)是撿錢的市場(chǎng)，海外市場(chǎng)是搶錢的市場(chǎng)。

“中國(guó)的咖啡消費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到成熟，甚至連初步成熟都不算，它還在持續(xù)單邊上漲，但是海外很多國(guó)家已經(jīng)是成熟的消費(fèi)市場(chǎng)了。在這些國(guó)家和地區(qū)，如果不能用一些手段在房租、人工、原材料上有結(jié)構(gòu)性的變革，讓價(jià)格降低一點(diǎn)，成本控制得更好一點(diǎn)，在客戶體驗(yàn)、產(chǎn)品體驗(yàn)、服務(wù)流程體驗(yàn)、品牌體驗(yàn)上做得更好，（出海）去了也被打。市場(chǎng)已經(jīng)在那，想清楚再去，打磨好再去，中國(guó)市場(chǎng)永遠(yuǎn)是我們的大本營(yíng)?！?/span>

瑞幸的“大本營(yíng)”，是星巴克在全球的第二大市場(chǎng)。面對(duì)瑞幸的“后來居上”，以及中國(guó)新消費(fèi)時(shí)代咖啡賽道的火熱碰撞，星巴克似乎很“糾結(jié)”。

2024年9月，星巴克新任董事長(zhǎng)兼CEO布萊恩·尼科爾（Brian R. Niccol）提到，星巴克近期的重點(diǎn)是美國(guó)市場(chǎng)，需要讓占比最大的業(yè)務(wù)恢復(fù)增長(zhǎng)，當(dāng)然在世界各地也有很多機(jī)會(huì)，團(tuán)隊(duì)將專注于讓星巴克在中國(guó)恢復(fù)增長(zhǎng)。

10月，尼科爾再次提到，他正在努力地了解星巴克在中國(guó)的業(yè)務(wù)，要弄清楚如何在市場(chǎng)上擴(kuò)張，并正在繼續(xù)探索可能對(duì)其長(zhǎng)期有幫助的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

12月10日，星巴克中國(guó)任命楊振（Tony Yang）為CGO（首席增長(zhǎng)官），這是星巴克中國(guó)首次設(shè)立該職位，目的也很直白，在中國(guó)咖啡市場(chǎng)重拾增長(zhǎng)動(dòng)能。

一方面，在瑞幸正式進(jìn)入美國(guó)之前，星巴克重新確立了美國(guó)市場(chǎng)的重點(diǎn)地位，美國(guó)咖啡市場(chǎng)的消費(fèi)習(xí)慣已經(jīng)成熟，是否能夠接受新模式的改造，星巴克“第三空間”的敘事是否會(huì)再次失效，9塊9戰(zhàn)術(shù)是否會(huì)被消費(fèi)者買賬，都是瑞幸需要解答的問題。

另一方面，在2024財(cái)年，星巴克中國(guó)的同店銷售額與平均客單價(jià)均下降8%，同店交易量持平，意味著星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的基本盤穩(wěn)定，并且已經(jīng)進(jìn)入了“下沉通道”。瑞幸在中國(guó)市場(chǎng)上聚攏了一批非星巴克粉的咖啡用戶，他們的需求回歸了“提神醒腦”的本質(zhì)，星巴克也在瞄準(zhǔn)這批用戶。

當(dāng)然，星巴克以大店為主，門店租金與人力成本的可調(diào)整空間有限，盡管星巴克瞄準(zhǔn)了廣闊的縣域市場(chǎng)，僅2024財(cái)年，就新進(jìn)入166個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)，并通過多種優(yōu)惠活動(dòng)“隱形降價(jià)”，但目前不能匹配瑞幸的速度。星巴克已有固定的用戶群體，目標(biāo)也是通過咖啡建立社群文化，在降價(jià)方面只能“矜持”一點(diǎn)。

前有星巴克，后有庫(kù)迪，但在郭謹(jǐn)一看來，生意的核心是盯著客戶看，不要盯著對(duì)手；是客戶離開了你，而不是對(duì)手搶走了客戶。從某種程度上看，星巴克確實(shí)是這么做的。

在謀劃美國(guó)市場(chǎng)的同時(shí)，郭謹(jǐn)一仍將中國(guó)咖啡市場(chǎng)視為待采的金礦，他不止一次談到了市場(chǎng)容量的話題。中國(guó)人均年咖啡消費(fèi)量只有10杯，如果未來10-20年真能達(dá)到100-200杯，即使保持當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)格局，也為咖啡品牌們留足了增量空間。

每一個(gè)快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)都足夠包容，但快速增長(zhǎng)也意味著需求的變化與細(xì)分；每一個(gè)市場(chǎng)都在強(qiáng)調(diào)情緒價(jià)值，星巴克給的是格調(diào)，瑞幸給的是性價(jià)比和社交。但產(chǎn)品需求的主線不會(huì)偏移，隨著人均年消費(fèi)杯數(shù)的增長(zhǎng)，越來越多的消費(fèi)者成為長(zhǎng)期專業(yè)用戶，好喝的本質(zhì)將占據(jù)更高的競(jìng)爭(zhēng)權(quán)重。