2024年的中國家電行業(yè)，跌宕起伏。

經(jīng)歷了上半年消費疲軟帶來的萎靡后，下半年隨著國補等政策利好的釋放迎來了一波升溫。奧維云網(wǎng)推總數(shù)據(jù)顯示，2024年中國家電全品類（不含3C）零售額9071億，創(chuàng)下新高。

在創(chuàng)新高的數(shù)據(jù)之下，更值得注意的是，家電市場的需求呈現(xiàn)出了“倒三角”結(jié)構(gòu)，空調(diào)、冰箱、洗衣機等品類，在線下市場高端價位段的產(chǎn)品占比均有明顯的提升。

這印證一點，中國家電行業(yè)早已過了單純擴規(guī)模、求份額的階段，高端化、智能化升級，已經(jīng)成為必然趨勢。

向高端化、智能化升級，也是“白電三巨頭”美的、海爾、格力近幾年摸索的方向。

只不過，時間來到2025年，沖刺高端這個命題，美的、格力，似乎還得學(xué)一學(xué)海爾。

| 美的、格力沖擊高端，走得辛苦 |

國產(chǎn)家電品牌們，剛成立時的目標，是在外資品牌的包圍中活下來。

上個世紀時，外資品牌在中國家電市場上占據(jù)主導(dǎo)地位。家里能置辦一臺外資品牌電器，就是地位的象征。自1978年日本松下電器率先落戶中國后，索尼、東芝、日立等品牌也都紛紛搶占中國市場，而國產(chǎn)品牌籍籍無名。

進入21世紀，國產(chǎn)品牌加強自主研發(fā)，快速崛起，市占率飛速提升。有數(shù)據(jù)顯示，2010年，國產(chǎn)家電品牌市場占有率均已超過了50%，空調(diào)甚至已經(jīng)超過80%。

在這個階段，美的、海爾、格力“白電三巨頭”的格局顯現(xiàn)，反倒是東芝、日立和松下等外資品牌在國內(nèi)逐步落寞，外資品牌市占率集體萎縮。

在過去20年里，中國家電品牌已經(jīng)完成了對外資品牌市占率的替代，但是，時至今日，國產(chǎn)品牌們還有一個尚未完全攻克的領(lǐng)地——高端市場。

當家電行業(yè)逐漸成為存量市場，拼產(chǎn)量、拼規(guī)模只能帶來很低的利潤，高端市場是外資品牌僅存的領(lǐng)地，也是國內(nèi)家電品牌們的必爭之地。

而且，在存量市場，消費者需求多為換新需求，已經(jīng)不再滿足于追求基本功能，而是更追求品質(zhì)、設(shè)計、智能化，這些也倒逼著包括美的、海爾、格力在內(nèi)的國產(chǎn)家電巨頭們走向高端化。

作為白電三巨頭之一，美的早就意識到了沖刺高端的重要性，曾在2010年前后就推出凡帝羅品牌，主打高端冰箱，但是這個品牌并沒有獨立運營，而是附屬于美的冰箱事業(yè)部，沒有做出特色。

除了凡帝羅，從2008年起，美的開始一步步收購小天鵝，小天鵝面向高端洗衣機市場推出的品牌比佛利，也成了美的沖刺高端的一步棋。

盡管有凡帝羅和比佛利兩個品牌，但美的的高端之路走了十年，也沒濺起什么水花。

美的集團董事長方洪波曾在2018年反思，“集團層面對高端品牌不重視，一直放養(yǎng)是主要原因，而事業(yè)部層面運作子品牌各自為政，與美的品牌糾纏不清”“美的最大的遺憾是，面對消費升級大潮無所作為，錯失高端市場”。

反思之后，方洪波推出了高端家電品牌COLMO，并和2016年收購的東芝家電，逐步形成了“雙品牌高端化”戰(zhàn)略。方洪波把做高端、打造COLMO看得很重，“預(yù)算不封頂，砸鍋賣鐵也要保障對高端品牌COLMO的投入?！?/span>

從財報來看，2024年上半年，美的雙高端品牌整體零售額同比增長超過20%。“COLMO+東芝”還在提升美的在高端市場的占有率，但這兩個品牌在高端市場依然難言處于領(lǐng)先地位。

高端市場依然是美的的心結(jié)，美的還在蹣跚追趕中。另一白電巨頭格力，董事長董明珠一直很少對外談高端戰(zhàn)略，但也不想落下高端市場布局。

1月8日，董明珠展望未來時提及，高端化是格力電器推動暖通行業(yè)變革的一個方向。

只是，格力的高端化效果并不顯著，格力甚至一直沒有單獨成立高端品牌，而是以產(chǎn)品線來劃分低中高端產(chǎn)品。

有數(shù)據(jù)顯示，2023年全國線下市場空調(diào)暢銷機型排行榜中，7000元以上的高端機型，美的和格力均占3款，但美的銷售額市占率合計3.42%，格力則為2.41%，并不領(lǐng)先。

2024年伊始，格力電器新推出的“玫瑰空調(diào)”官方售價高達3萬元，打破了格力以往產(chǎn)品的價格紀錄，但市場似乎不怎么買單，網(wǎng)友對其外觀的吐槽不在少數(shù)。

這些年，美的、格力的高端之路，走得并不容易。

| 海爾高端，碩果僅存？ |

放眼望去，國產(chǎn)同行們紛紛布局高端，大多折戟沉沙，但是，海爾靠著多品牌布局策略，在全球高端家電市場站穩(wěn)了腳。

在國內(nèi)市場上，海爾旗下高端品牌卡薩帝早在2007年就已經(jīng)成立，是白電三巨頭中最早布局的，更是唯一一家在主品牌之外，打造獨立本土高端家電品牌的選手。

從成立之初，卡薩帝就和海爾進行品牌切割，一切獨立運作，擁有獨立自主權(quán)，也使得卡薩帝得以在高端市場節(jié)節(jié)攀升。

時至今日，卡薩帝已經(jīng)連續(xù)8年穩(wěn)居高端家電TOP1。在2024年上半年，卡薩帝冰箱、洗衣機和空調(diào)的平均單價分別為行業(yè)平均單價的2.2倍、2.2倍和1.8倍？。

2024年Q3，卡薩帝冰箱、洗衣機在1W+市場份額分別為40.3%、83.5%，空調(diào)在1.5W+市場份額達到28.5%，處于領(lǐng)先地位。

而在全球市場上，美的雖然約4成收入來自海外，但代工收入占比高，高端化進展較弱。而海爾過半收入來自海外，而且主要通過“拿來主義”，以兼并重組的方式布局全球高端市場。

在并購模式下，海爾目前已經(jīng)組建起海爾、卡薩帝、Leader、GE Appliances、斐雪派克、AQUA、Candy七大高端品牌集群。

海爾形成了一套并購整合的方法論，并總結(jié)為三個層面：

一，推行“人單合一”模式，即全流程團隊在同一目標下的增值分享機制，激發(fā)被并購企業(yè)及員工的活力；二，利用旗下全球平臺，在戰(zhàn)略、研發(fā)和采購等方面賦能被并購企業(yè)，促進其提高競爭力；三，推行開放包容的文化，支持被并購企業(yè)建立靈活的自主管理機制。

在這套方法論下，海爾收購原日本三洋旗下的AQUA后，通過對日本市場的深入調(diào)研，定制了更加符合日本市場需求的產(chǎn)品，在日本市場的高端家電銷售額增長了20倍。

海爾在北美收購GEA后，從產(chǎn)品端提供研發(fā)支持，幫助GEA完成高端化轉(zhuǎn)型，補齊了冰洗短板。

海爾在2012年收購的斐雪派克，是一個自1934年就成立的新西蘭超高端家電品牌。被收購后，斐雪派克在澳大利亞、新西蘭超高端市場的份額，一度達到了15%、25%。

不僅推出高端品牌，海爾還面向家居場景，在2020年9月發(fā)布全球首個場景品牌“三翼鳥”，推進智慧家電家居一體化。

2024年前三季度，海爾三翼鳥憑借智慧家電家居一體化戰(zhàn)略升級，實現(xiàn)門店零售額86億，同比增長10%。三翼鳥不僅讓生態(tài)邊界一步步擴大，而且為用戶帶來的定制智慧家體驗，也在一步步提升。

前瞻性布局之下，海爾是國產(chǎn)頭部白電企業(yè)中，在全球高端市場上跑得最快的選手。

| 隱憂顯現(xiàn)，挑戰(zhàn)尤存 |

盡管海爾在全球高端家電市場上深耕多年，可以說是碩果累累，但是，在“拿來主義”下，海爾高端化的隱憂也已經(jīng)顯現(xiàn)。

海爾的全球化高端戰(zhàn)略，是通過收購海外品牌實現(xiàn)的。這種模式導(dǎo)致了銷售和管理費用居高不下。

就如同服裝行業(yè)的安踏，通過收購海外品牌擴大市場份額，導(dǎo)致銷售費用大幅上升，曾在5年里投入180億元放在品牌營銷上。

同樣，海爾這種兼并購的“中國式高端”模式的弊端正在顯現(xiàn)。

一方面，不同品牌有各自營銷渠道和方式，整合過程中可能存在資源未完全優(yōu)化配置的情況，導(dǎo)致營銷成本增加；另一方面，收購海外品牌后，企業(yè)規(guī)模擴大，不同國家和地區(qū)的企業(yè)文化、管理模式存在差異，整合過程中可能會產(chǎn)生沖突和摩擦，管理層次和復(fù)雜度增加。

收購某些海外品牌后還需要支付大筆商標授權(quán)費，海爾目前還少有這種情況，但依然在整合中需要支付更高成本。

從財報來看，海爾智家的銷售費用率，對比格力、美的，處于最高位。

2021年至2023年，海爾智家的銷售費用占營收比例分別為16.06%、15.85%、15.67%，而美的、格力同期的銷售費用占比一直在10%以下。

2024年前三季度，海爾智家的銷售費用為287.88億元，占總營收2029.71億元的14.2%，同比有所收窄，但對比美的、格力的9.73%、6.89%，依然居高不下。

銷售費用率較高，也影響了海爾智家的利潤率。

在2024年前三季度，海爾智家凈利潤率在“白電三巨頭”中墊底，約7.5%，遠低于格力的14.46%，以及美的集團的10.08%？。

此外，多品牌運營情況下，海爾主品牌被稀釋，用戶心智進一步弱化。就如同，提起格力、美的就會想起空調(diào)，現(xiàn)在很多用戶提起海爾，已經(jīng)有點難以想起海爾究竟什么做得最好。

如今的海爾，面對日益激烈的市場競爭，以及高端化進程中的隱憂，需要在產(chǎn)品技術(shù)上尋求突破，強化高端產(chǎn)品線的技術(shù)研發(fā)與市場定位。

海爾更要在管理模式上進行革新，通過優(yōu)化資源配置與強化內(nèi)部管理，確保并購帶來的不僅是規(guī)模的增長，更是核心競爭力的提升。

不過，2024年的海爾，已經(jīng)走過了風(fēng)風(fēng)雨雨四十周年，從一個瀕臨倒閉的小家電廠，靠著堅韌不拔不斷跨越關(guān)鍵性轉(zhuǎn)折點，蛻變成為了如今面向全球、引領(lǐng)行業(yè)生態(tài)化轉(zhuǎn)型的巨頭。

四十歲的海爾，正是奮斗的年紀。海爾一步一個腳印走到今天，穩(wěn)固了“白電三巨頭”之一的地位，勢必會與時俱進，向著全球一流的家電企業(yè)持續(xù)進化。