“川渝火鍋品牌的老總永遠有個話題：放不放加盟？”顏冬生對品牌數(shù)讀（ID：winlive2019）直言道。

放加盟，如果沒有由大量人力、財力、物力搭建的成熟體系，可能會導致在快速擴張的過程中出現(xiàn)管理脫節(jié)。

不放加盟，品牌未來能否以輕資產(chǎn)模式運營，并順利從地方性品牌轉(zhuǎn)變?yōu)槿珖放?，成為了一個未知的命題。

創(chuàng)建于2013年，珮姐老火鍋經(jīng)歷了放加盟、收加盟再到堅持全直營，顏冬生也在重慶火鍋的道路上持續(xù)摸索，并找出了屬于自己的答案。

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三個階段，不同挑戰(zhàn)

作為一個土生土長的重慶人，顏冬生對于火鍋的口味有著自己的態(tài)度，而這種挑剔和執(zhí)著也刻在了珮姐老火鍋的基因里。

作為品牌創(chuàng)立的第一階段，顏冬生自2013年至2014年著力聚焦產(chǎn)品打磨，從口味品控至底料翻炒都由他帶領團隊親力親為。對于產(chǎn)品的持續(xù)精進也讓珮姐老火鍋較場口店在2015年一躍成為爆款：11張桌子、90平方米、人均80多的前提之下，最高月營收達到166萬。

單店盈利模式形成以后，顏冬生帶領珮姐老火鍋開啟標準化和自有體系搭建的第二階段。在創(chuàng)立珮姐老火鍋之前，顏冬生曾是德克士的加盟商，西式快餐對于千家門店強大的管理體系讓他記憶猶新，“比方說一個小細節(jié)，德克士有兩個班次，如果有一個班次電費高了，它都會復查?！?/span>

2017年，顏冬生帶領團隊研修了漢源的5S體系，這是一套關于門店整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)等5個方面的管理體系，這也讓珮姐老火鍋孵化出了一套高標準的廚房體系。

從整個火鍋賽道而言，選擇直營和加盟的品牌各有千秋。全直營品牌擁有更強勁的品牌力，而選擇加盟則能夠在門店勢能上更勝一籌。

2020年，珮姐老火鍋迎來7周年之時，顏冬生正式宣布停止加盟并開啟全直營戰(zhàn)略。對于加盟和直營模式的探索，顏冬生先前已嘗試多次，2016年，顏冬生曾放出14家加盟店，但由于加盟商在口味管控上的能力參差不齊，幾番琢磨后收回了8家。而當廚房體系、培訓體系和西式化管理齊齊上陣后，顏冬生又一次嘗試放了30家加盟店。

“我們放加盟是很苛刻的，并不是說誰想加盟就能加盟，但我后面覺得加盟店對品質(zhì)和品牌的把控都達不到直營店的標準。最后我們堅決停止了加盟，選擇全直營?！?/span>

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資本與渠道

擁抱資本，也成為了顏冬生在全直營戰(zhàn)略后的一個突破性決策。

2021年底，顏冬生牽手正心谷資本、壹叁資本、上海麟綺三家資本，獲得了上億元的資金注入。“其實之前也有很多融資機會，但我都拒絕了。選擇全直營模式以后，重資產(chǎn)運營必須要面對現(xiàn)金流不夠的問題?！?/span>

獲得資本助力后，即使一家直營店的前期投資額高達500至600萬，顏冬生依然能夠更有底氣地做好后續(xù)的渠道計劃。

在8年的耕耘中，珮姐老火鍋全國門店數(shù)近60家，而在顏冬生的規(guī)劃中，2022年將新開20至30家門店并進一步收回加盟店?！敖衲晡覀冊谇赖倪x擇上會同時聚焦街鋪店和mall店，并且會加大mall店的數(shù)量”。

對此，顏冬生的理由是，“街鋪店的營收數(shù)據(jù)會更好，但mall店更能打造品牌性”。

對比街鋪店和mall店，由于24小時經(jīng)營的天然優(yōu)勢，街鋪店的營收數(shù)據(jù)是mall店的1.5倍。但mall店相對短的營業(yè)時長則意味著更少的輪班頻次和更低的人力成本。

與此同時，打通購物中心體系也讓品牌的渠道擴張變得更為高效。以珮姐老火鍋五角場合生匯店為例，該門店月營收額高達200萬，在該購物中心內(nèi)排名第一，這也讓珮姐老火鍋擁有了入駐如北京合生匯等相同體系下商業(yè)項目的快速入場券。

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迷茫與探索

“這30年大部分的火鍋品牌都是在掙快錢，包括我們在內(nèi)，沒有一個重慶火鍋品牌豎起了品牌力。能走全直營這個事的人少?！鳖伓蚱放茢?shù)讀（ID：winlive2019）坦誠道，“火鍋市場看上去是紅海，但是真正擁有好品質(zhì)的品牌仍舊是稀缺的。很多品牌都是快速炒成網(wǎng)紅店，快速放加盟，曇花一現(xiàn)之下，一兩年內(nèi)也就都不在了?！?/span>

以珮姐老火鍋上海二店落址的人民廣場為例，哥老官、高老九、小龍坎、蜀大俠、大龍燚等數(shù)十家火鍋品牌同臺競技，在極難攻克的上海市場中，許多知名火鍋品牌進場不過半年，便黯然離場。

深耕上海市場三年有余，顏冬生把品牌持續(xù)火爆的原因歸結(jié)于四個字：品質(zhì)品牌?！捌焚|(zhì)永遠排在第一位，只有好的品質(zhì)才會有品牌，這兩者是互相拉動的。但決定你最終走多遠的是品質(zhì)，品質(zhì)不好就會被更快地淘汰”。

從數(shù)據(jù)來看，珮姐老火鍋無疑是成功的。以深圳三家門店的單店模型為例，日翻臺超過6次、月坪效超過10000元，總面積為1100平方的三家門店年營收額超過億元。

但顏冬生依舊面臨著尚未解決的難題。作為最重要的生產(chǎn)力，如何解決員工的工作動力成為顏冬生需要持續(xù)探索的問題。目前，在整個火鍋賽道中，僅有海底撈通過師徒制切實解決了員工的動力問題，而顏冬生也在努力構(gòu)造一個公開透明的晉升體系和良好的工作氛圍，從而進一步提升員工與門店的強粘性。“員工是核心”，顏冬生一再強調(diào)道。

同時，對于品牌自身的風格探索也成為了顏冬生不斷思考的話題。當海底撈與服務主義掛鉤，巴奴與產(chǎn)品主義掛鉤，能夠與珮姐老火鍋劃等號的名詞正是顏冬生不斷尋找并渴望的東西，“珮姐老火鍋必須找出別人拿不走的基因和風格，這也是我現(xiàn)在正在做的事情。”

Q&；A

Q：珮姐老火鍋2019年進軍上海，2020入駐深圳，重慶、上海、深圳三地的消費者分別有哪些特點？

A：重慶人吃火鍋管你品牌是不是出名，不認環(huán)境不認服務，味道好就好。上海消費者對細節(jié)要求比較高，會比較挑剔。深圳這邊大多是年輕人，他們對時尚、潮流的新興事物接受度比較高，消費力強一些，人均要高一、二十元。

Q：同為重慶品牌，您怎么看待楠火鍋、周師兄、朝天門等這些“重慶軍”？

A：過去一線城市打著“重慶火鍋”招牌的品牌很多，但真正來自重慶的火鍋品牌幾乎沒有。這幾年我們和其他重慶火鍋陸續(xù)走出去了，讓外地的消費者吃到了更正宗的重慶火鍋，我很驕傲。

大家做餐飲應該有一個開闊的胸懷，這個市場太大，但是你要找到自己的路。我就是做直營，我經(jīng)歷了放加盟并且鑒定了這不是我的路，我拿資本是為了完成自己的目標。

Q：做餐飲這么多年了有哪些感慨？

A：我經(jīng)常和很多朋友說，你不要做餐飲了，很苦、很累，真的很難，不是想象那么簡單。但是不管怎么樣去做，都要做得長遠，在做直營這條路上最重要的還是把品質(zhì)做好，這才是最長遠的。