14億人的中國市場，想要做大規(guī)模并不簡單，做到萬店規(guī)模的品牌只有7家：

咖啡茶飲行業(yè)的蜜雪冰城和瑞幸，小吃賽道的正新雞排和絕味鴨脖，做預(yù)制菜的鍋圈食匯，以及連鎖快餐店肯德基和華萊士。連麥當(dāng)勞都未能躋身其中。

比做大規(guī)模更難的，是成為能穿越周期、理解每一代消費者的常青品牌。

夸父炸串創(chuàng)始人袁澤陸有這個野心：他不斷理解消費者、研究消費者，最終目標(biāo)是想讓夸父炸串成為“中國的麥當(dāng)勞”。

有這樣野心的品牌不在少數(shù)，但能做到的不多。

如何真正理解消費者？如何爭奪加盟商？如何有效管理門店，并處理好與加盟商之間的關(guān)系？如何盡快補(bǔ)足“只能打70分”的供應(yīng)鏈能力，確保加盟門店正常運(yùn)轉(zhuǎn)？——這都是袁澤陸必須面對的挑戰(zhàn)。

袁澤陸實現(xiàn)目標(biāo)的路徑，是做一家跟傳統(tǒng)餐飲不一樣的、“賣炸串的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司”：

產(chǎn)品效法電商，用賽馬機(jī)制孵化爆品；運(yùn)營效法貝殼，以數(shù)字化為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行中高層管理者的“換血”；與影視劇集聯(lián)名，推出國風(fēng)新品、搭配定制周邊，試圖更貼近年輕人；出海開店，嘗試成為有國潮特色的“中國式小吃”；長期開展門店自查自糾、自我監(jiān)督，讓品牌更健康地走下去。

眼下，袁澤陸最重要的事是管理好每一家門店，把步子放得慢一點、穩(wěn)一點。

以下為對話實錄（節(jié)選，經(jīng)編輯）：

夸父炸串創(chuàng)始人 袁澤陸

炸雞炸串賽道元年到來

雪豹財經(jīng)社：目前在營門店2100多家，加盟店有多少？

袁澤陸：門店主要集中在京津冀、長三角和珠三角區(qū)域，去年開始做華中市場，今年還新增了川渝市場。這是我們的核心區(qū)域。夸父只有幾十家直營店，其余全部是加盟店。

雪豹財經(jīng)社：門店盈利情況跟行業(yè)比是高了還是低了？

袁澤陸：行業(yè)內(nèi)數(shù)據(jù)口徑非常不統(tǒng)一，以各個品牌公開的數(shù)據(jù)和我個人了解來看是比較高的。

我們一直比較注重兩條線。第一條線是單店運(yùn)營能力水平和營收增長。在快速擴(kuò)張、大盤瘋狂上漲的時候，很容易掩蓋問題，所以我們更看重單店質(zhì)量。

第二條線是整體的良性發(fā)展。成立前三年，夸父門店數(shù)增長并不快，算是有很長的平飛期，過去兩年才開始高速增長。這是我們跟很多快進(jìn)快出的餐飲連鎖品牌不一樣的地方，我們會更注重品牌的健康性。

夸父炸串加盟流程

圖源：官網(wǎng)

雪豹財經(jīng)社：很多品牌在加速奔跑過程中，供應(yīng)鏈跟不上開店速度，很快走下坡路?？涓傅墓?yīng)鏈建設(shè)進(jìn)度如何？

袁澤陸：夸父的供應(yīng)鏈建設(shè)主要做兩方面。

第一，在上游的生產(chǎn)端，我們的合作方均來自行業(yè)頭部的高標(biāo)大廠，生產(chǎn)環(huán)節(jié)有極其嚴(yán)格的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)效率能夠保證2000多門店充足的供應(yīng)。第二，倉配物流環(huán)節(jié)。2018年剛創(chuàng)業(yè)時，我們發(fā)現(xiàn)很多連鎖餐飲品牌沒辦法做到全程冷鏈進(jìn)貨，而我們跟百勝中國合作，與肯德基一個車送貨，起點比較高。

我們兩大主力物流供應(yīng)商也來自萬店品牌，包括鍋圈旗下的華鼎物流和絕味旗下的絕配物流，已經(jīng)建立起2800個城市全程冷鏈觸達(dá)能力和網(wǎng)絡(luò)。

雪豹財經(jīng)社：夸父的供應(yīng)鏈?zhǔn)悄阌H自在抓，目前達(dá)到理想狀態(tài)了嗎？這是夸父面對的最大問題嗎？

袁澤陸：如果讓我打分，夸父應(yīng)該是75分，但供應(yīng)鏈只有70分。我們深入供應(yīng)鏈的時間比較晚，是一個小學(xué)生，但我們有足夠的信心。為什么這么說？因為加盟市場正在走向成熟。

我把加盟市場分為三個階段。第一段是2018年以前，當(dāng)時加盟是一個負(fù)面詞，叫劣質(zhì)加盟。第二段是2018-2023年，從奶茶行業(yè)的加盟開始，越來越多加盟連鎖品牌出現(xiàn)，很多人看到品質(zhì)加盟是一件好事情，這是良幣驅(qū)逐劣幣的過程。第三段是從2024年開始，標(biāo)志性事件是海底撈宣布加盟，我認(rèn)為這是全面加盟的元年。

加盟的成熟是一條曲線，但在它前面還有一條曲線，是供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施成熟的曲線。隨著加盟市場成熟，不斷涌現(xiàn)出萬店連鎖品牌，供應(yīng)鏈能力也增長得非?？?。

雪豹財經(jīng)社：你提到過2024年將成為炸雞炸串賽道的元年。衡量是不是元年有什么具體標(biāo)準(zhǔn)嗎？判斷依據(jù)是什么？

袁澤陸：這個說法有幾個原因。

第一，加盟市場逐漸壯大，越來越多人進(jìn)入餐飲加盟行業(yè)，質(zhì)量和投資能力都在提升，并且有一批職業(yè)加盟商出現(xiàn)。

第二，夸父內(nèi)部有個說法叫“香檳塔”。如果把加盟比作一瓶紅酒，第一層是奶茶，第二層是小吃快餐。它們的投資額度和管理模式比較接近，當(dāng)?shù)谝粚语柡蜁r，生意機(jī)會自然而然地會流向下面的賽道。

第三，夸父內(nèi)部數(shù)據(jù)顯示，最新一批加盟商有40%來自奶茶賽道。他們正在尋找有機(jī)會成為下一個萬店賽道的新品類，他們選擇的就是炸串。

雪豹財經(jīng)社：想擴(kuò)大規(guī)模的品牌很多，日益激烈的競爭會讓你感到焦慮嗎？

袁澤陸：競爭是否激烈要看兩個方面。

第一，看連鎖化率處于什么階段。2018年創(chuàng)業(yè)時，我們發(fā)現(xiàn)中國有16萬家炸串店，但并沒有連鎖品牌。哪怕有一個品牌能占10%的比重，也能支撐起1.6萬家的體量。所以夸父的進(jìn)程才剛開始，賽道并沒有擁擠的感覺，遠(yuǎn)沒有奶茶賽道存量博弈的競爭感。

第二，看市場定位。過去5年，夸父對炸串品類的解釋不斷豐富。就像瑞幸對咖啡的重新定義，夸父也在重新定義炸串。有一個很多人沒想到的數(shù)據(jù)，近三分之一的消費者是把夸父當(dāng)作正餐的，如果能覆蓋全時段需求，在一定程度上我們也成為了“快餐型小吃”。

事實證明，夸父不是兩三年的生意，我們的門店、品牌都成功穿越了周期。

賣炸串如何做互聯(lián)網(wǎng)公司？

雪豹財經(jīng)社：2023年12月，夸父通過頻繁上新、測試流量的方式打造出了第一個爆品生炸雞腿，這是可復(fù)制的模式嗎？下一個爆品預(yù)計什么時候出現(xiàn)？

袁澤陸：打造生炸雞腿的整個過程，也是夸父內(nèi)部一個全新業(yè)務(wù)流程的跑通過程。我們新成立了商品運(yùn)營部門，分為用戶運(yùn)營、商家運(yùn)營和商品運(yùn)營。

在商品運(yùn)營上，我們構(gòu)建全套的賽馬機(jī)制，持續(xù)推出新品和爆品，生炸雞腿就是開篇之作。借助于機(jī)制的成熟，今年我們還要按月持續(xù)推出新品，并從中打造出三四個超級大爆品。目前正在試驗的新品已經(jīng)有30個了。

爆款產(chǎn)品巴掌大雞排

圖源：官網(wǎng)

雪豹財經(jīng)社：賽馬機(jī)制是電商常見的玩法，夸父怎么操作？如何判斷哪個產(chǎn)品能爆？

袁澤陸：我們很多機(jī)制是在借鑒電商。打造爆品的過程，本質(zhì)上就是商品池跟流量池的撮合。按照選品邏輯從商品池里選定一些新品后，我們會模仿抖音的流量池機(jī)制，先給500流量，如果效果好流量加到5萬，后續(xù)再加到500萬，通過逐級測試的方式進(jìn)行灰度發(fā)布，就是先試水，再放大。

雪豹財經(jīng)社：這是過去大廠工作經(jīng)驗對你創(chuàng)業(yè)的影響嗎？

袁澤陸：對。我們內(nèi)部對標(biāo)最多的兩個行業(yè)是電商和新零售。餐飲和電商在本質(zhì)上有很多相似之處，只不過電商是無限貨架，餐飲是有限貨架。電商公司作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，有更先進(jìn)的工作方式，夸父在體系建設(shè)、內(nèi)部指標(biāo)制定等方面，都可以參考電商行業(yè)。

雪豹財經(jīng)社：這是夸父與傳統(tǒng)連鎖餐飲品牌絕味鴨脖、華萊士等最大的不同嗎？

袁澤陸：當(dāng)然。我常說夸父其實更像瑞幸和貝殼。跟瑞幸相像，是二者在商品運(yùn)營方式上的相似。不管什么行業(yè)，只要成為了互聯(lián)網(wǎng)公司，它們在工作方式上都會有相似之處。跟貝殼相像，是因為夸父對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的思考和理解。

互聯(lián)網(wǎng)不是某一個行業(yè)，瑞幸、貝殼都是互聯(lián)網(wǎng)公司，未來夸父也會是互聯(lián)網(wǎng)公司，只不過前面加了兩個字，叫產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司。

雪豹財經(jīng)社：很多傳統(tǒng)連鎖餐飲品牌也在做數(shù)字化建設(shè)。

袁澤陸：按照我對數(shù)字化的理解，其實是有挺大區(qū)別的。

徹頭徹尾的數(shù)字化不太存在轉(zhuǎn)型，一定是原生的。數(shù)字化不是工具，而是基因。數(shù)字化建設(shè)不能流于請CTO、建設(shè)IT團(tuán)隊、使用OA系統(tǒng)，而是從工作方式到員工意識，都徹底地堅信數(shù)字化。都不能是相信，而是堅信。

拿貝殼舉例。從鏈家到鏈家網(wǎng)，就是一個失敗的案例，只不過是把線下的流程信息化而已，沒有改變根本問題。但貝殼的出現(xiàn)，把過去由經(jīng)紀(jì)人全權(quán)負(fù)責(zé)的流程，拆分重構(gòu)成七八個具體環(huán)節(jié)，建立起一個全鏈路的協(xié)作平臺。從鏈家到鏈家網(wǎng)再到貝殼，這就是工具和基因之間的區(qū)別。

夸父的數(shù)字化也是整體的。第一階段是重構(gòu)業(yè)務(wù)，打造線上系統(tǒng)。第二階段是數(shù)據(jù)驅(qū)動，通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題、迭代流程。第三階段是組織變革，讓整個組織實現(xiàn)真正的數(shù)字化換血。

到今天，夸父近90%的中高管理層是既有互聯(lián)網(wǎng)基因、又有餐飲行業(yè)實操經(jīng)驗的。

做中國的麥當(dāng)勞

雪豹財經(jīng)社：你看過很多遍《大創(chuàng)業(yè)家》，多次表示要學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞。你覺得麥當(dāng)勞什么最值得學(xué)習(xí)？

袁澤陸：2003年之后，麥當(dāng)勞打出“我就喜歡”的品牌宣言，這是面向90后的口號，現(xiàn)在來看這是很超前的理念。麥當(dāng)勞極其重視用戶研究，它掌握了面向消費者、面向用戶的一套機(jī)制，這讓它能穿越時間，理解新的用戶、新的年輕人。

除了麥當(dāng)勞、還有肯德基、可口可樂，這些能夠穿越幾十年周期的品牌，都是在矢志不渝地研究每一代消費者。夸父希望學(xué)習(xí)這種始終面向消費者、面向用戶的意識和能力。

雪豹財經(jīng)社：夸父如何把消費者研究透徹？

袁澤陸：第一，夸父內(nèi)部有分析師，專門負(fù)責(zé)用戶研究。第二，每1-2個月都會有第三方消費用戶研究機(jī)構(gòu)幫我們做定量和定性的用戶訪談，進(jìn)行用戶研究，每次問卷調(diào)研都是上千份，這是起碼的工作量。第三，無論新品研發(fā)還是營銷活動，全程都有反饋機(jī)制，根據(jù)用戶反饋及時做出調(diào)整。

這在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中是最基本的工作方式，而不是像傳統(tǒng)餐飲一樣，決策拍腦袋，做計劃拍胸脯，復(fù)盤拍大腿。

在營門店

圖源：夸父炸串

雪豹財經(jīng)社：麥當(dāng)勞的品牌形象是快樂、舒適，夸父炸串的品牌核心是什么？

袁澤陸：我們最核心的詞語已經(jīng)寫在門頭上，就是“夸父炸串”四個字。

夸父，本身就是來源于中國文化的一個詞語，我們希望建立起國潮心智。國潮不只是唐風(fēng)、宋風(fēng)這樣的懷舊風(fēng)，那只是狹義上的。真正的國潮應(yīng)該是海外華人會帶著外國朋友去體驗的一個品牌，它能代表中國特色。

我們當(dāng)時選擇炸串，是因為它是地方的，民族的就是世界的。現(xiàn)在很多聲音在說，“沒想到炸串還能融到這么多錢，還能這么干”，這是品類有“做成”的跡象。

我們希望把中國式小吃推到國外。就像麥當(dāng)勞、肯德基進(jìn)入中國，它代表的是美式生活，是一種新的體驗?？涓刚ù部梢猿蔀槟贻p人選擇的一種生活方式，同樣帶有社交屬性和分享屬性。

麥當(dāng)勞不會主動說自己是快樂的，但你能感覺到它在傳遞快樂。我們也希望消費者想到夸父炸串的時候，有一種小滿足和小美滿。

雪豹財經(jīng)社：夸父能成為中國的麥當(dāng)勞嗎？

袁澤陸：會。雖然現(xiàn)在大家還看不出來，但我很堅信。在第一家店還沒開的時候，我們就花了不少錢，把全球商標(biāo)都注冊完成。還起了一個英文名，叫KWAFOOD。我們的野心是做成國際化品牌。

雪豹財經(jīng)社：你此前去過美國考察，是為國際化品牌做準(zhǔn)備嗎？

袁澤陸：這次是很多餐飲老板參加的出海商務(wù)考察。我們第一家海外門店在澳大利亞，2019年就開業(yè)了，門店有一定的復(fù)購率，一半的消費者是非華人。目前海外門店即將開到30家，但要大范圍出海，首先還是要成為真正有影響力的品牌，再出海才是順其自然。