91歲高齡的樂(lè)高似乎風(fēng)華正茂。

2022年，全球貿(mào)易波詭云譎，但在各種宏觀經(jīng)濟(jì)和地緣政治挑戰(zhàn)下，樂(lè)高集團(tuán)收入仍達(dá)到646億丹麥克朗（約合人民幣638億元），同比增長(zhǎng)17%。并且其還在全球范圍內(nèi)“逆勢(shì)”新開(kāi)155家品牌零售店，全球品牌零售店總數(shù)達(dá)到904家。

而對(duì)于中國(guó)玩家來(lái)說(shuō)，樂(lè)高的影響力肉眼可見(jiàn)地不斷提升。其去年全球新開(kāi)的155家店中，超過(guò)90家位于中國(guó)。今年他們還計(jì)劃在中國(guó)再開(kāi)80家新零售店。在內(nèi)容上，樂(lè)高推出了以《西游記》為靈感的“悟空小俠”系列，還陸續(xù)推出了以春節(jié)、端午節(jié)為靈感的中國(guó)傳統(tǒng)節(jié)日套裝。位于四川、深圳、上海的樂(lè)高主題樂(lè)園也在建設(shè)中。

樂(lè)高齊天大圣黃金機(jī)甲

圖源|樂(lè)高官網(wǎng)

無(wú)論是翻看財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，還是親身體感，稱(chēng)其為“全球最大玩具廠商”已毫無(wú)爭(zhēng)議，但樂(lè)高的崛起并非一帆風(fēng)順，這家世界級(jí)的玩具集團(tuán)曾一度走在崩潰的邊緣——1998年，樂(lè)高出現(xiàn)史上首次虧損，被迫解雇了近千名員工。21世紀(jì)之初，電子玩具浪潮席卷全球，“傳統(tǒng)玩具”樂(lè)高銷(xiāo)量大幅下跌。

為了應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，樂(lè)高聘請(qǐng)了丹麥家電制造商班&；奧陸芬公司前任首席運(yùn)營(yíng)官布拉格曼來(lái)接管，他當(dāng)時(shí)的思路是“創(chuàng)新”，他甚至啟動(dòng)了耗資巨大的“達(dá)爾文項(xiàng)目”，探索將樂(lè)高積木轉(zhuǎn)換成3D的數(shù)碼積木，開(kāi)發(fā)3D游戲。

布拉格曼的策略或許在更長(zhǎng)的時(shí)間里看是有意義的，但在危機(jī)的那幾年，“創(chuàng)新”的藥效顯然不足，同時(shí)，為了創(chuàng)新而導(dǎo)致的業(yè)務(wù)“復(fù)雜化”把樂(lè)高拖入了一個(gè)更大的泥沼，到了2003年，許多大型零售商都積壓了大量沒(méi)有售出的樂(lè)高玩具套裝，一些折扣店的樂(lè)高存貨激增了40%。

這和中國(guó)一些企業(yè)在轉(zhuǎn)型期遇到的挑戰(zhàn)非常類(lèi)似：當(dāng)主營(yíng)業(yè)務(wù)受到?jīng)_擊，很多人都會(huì)想到“創(chuàng)新”，打造所謂“第二曲線(xiàn)”，但這時(shí)的“亡羊補(bǔ)牢”恐怕很難馬上見(jiàn)效，反而讓企業(yè)亂了陣腳。

2004年，樂(lè)高換帥，剛加入樂(lè)高一年多的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人克努德斯托普臨危授命，加上丹斯克銀行CEO奧弗森接管財(cái)務(wù)，樂(lè)高拉開(kāi)“降本增效”的大幕：

簡(jiǎn)化公司業(yè)務(wù)：將公司產(chǎn)品目錄中的零件砍掉一半，縮短產(chǎn)品從概念到開(kāi)發(fā)到上市的周期。

明確客戶(hù)和用戶(hù)：將零售商（客戶(hù)）作為主要考慮的對(duì)象，而不是孩子（用戶(hù)），理解客戶(hù)的需求，要求一款新產(chǎn)品必須滿(mǎn)足13.5%的銷(xiāo)售利潤(rùn)率才能上市。

縮減開(kāi)支：清售樂(lè)高樂(lè)園等資產(chǎn)，放棄樂(lè)高探索和杰克·斯通等耗費(fèi)資源的系列。

在整個(gè)起死回生的過(guò)程中，巴利·帕達(dá)（BaliPadda）也是一位繞不開(kāi)的關(guān)鍵先生。他在樂(lè)高工作17年，自2003年起參與樂(lè)高的的早期運(yùn)營(yíng)，2005年與克努德斯托普“搭班子”，擔(dān)任樂(lè)高COO（首席運(yùn)營(yíng)官），又在2016年成為公司歷史上首位非丹麥籍的CEO（首席執(zhí)行官）。

2004年，樂(lè)高仍有2.92億美元虧損，在克努德斯托普和BaliPadda等人一通猛如虎的操作后，2005年樂(lè)高實(shí)現(xiàn)了1.17億美元的利潤(rùn)。

“對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)行復(fù)盤(pán)，并刪除我們沒(méi)有能力交付的鄰接業(yè)務(wù)；徹底檢查整個(gè)業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，即流程、結(jié)構(gòu)、制造、配送中心；深入了解客戶(hù)和消費(fèi)者的需求，建立持續(xù)評(píng)審流程并進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整?！盉aliPadda向“深響”如是總結(jié)他認(rèn)為樂(lè)高從從瀕臨破產(chǎn)到成為全球最受歡迎、最賺錢(qián)的玩具公司，在轉(zhuǎn)折點(diǎn)做出的最重要的選擇。

BaliPadda參與、領(lǐng)導(dǎo)、見(jiàn)證了樂(lè)高這一玩具巨擘的跌宕起伏，他對(duì)于如何在艱難時(shí)刻絕地求生的經(jīng)驗(yàn)或許也能給正在遭遇陣痛的企業(yè)一些啟發(fā)。

BaliPadda與其著作《樂(lè)高工作法》

降低復(fù)雜性，

重新理解客戶(hù)動(dòng)機(jī)

BaliPadda60歲生日的時(shí)候，丹麥工程師為他制作了一個(gè)微型鋼模具作為生日禮物，它是樂(lè)高積木模具的精確比例復(fù)制品，上面刻著B(niǎo)aliPadda的口頭禪——“可擴(kuò)展性、質(zhì)量不容置疑、交付我們的承諾、簡(jiǎn)單和平臺(tái)”。

“簡(jiǎn)單”是掛在BaliPadda嘴邊的高頻詞。

他告訴“深響”：““復(fù)雜性”會(huì)逐漸滲入任何人類(lèi)組織。新舉措、新的管理層級(jí)、新部門(mén)、缺乏市場(chǎng)調(diào)研的復(fù)雜新產(chǎn)品、高杠桿率又花哨的復(fù)雜金融工具——這些都會(huì)增加管理中的復(fù)雜性，并且這種復(fù)雜性的增長(zhǎng)是指數(shù)級(jí)的，而不是線(xiàn)性的。請(qǐng)始終盡一切可能降低復(fù)雜性。”

確實(shí)，在2003-2005年期間，樂(lè)高的SKU（stockingkeepingunit，庫(kù)存量單位）數(shù)量達(dá)到高峰，他們當(dāng)時(shí)同時(shí)生產(chǎn)著大約14500個(gè)獨(dú)特的積木塊組建，這帶來(lái)的惡果一方面是違背樂(lè)高讓消費(fèi)者動(dòng)腦發(fā)揮創(chuàng)意的初心，因?yàn)榉e木組件越來(lái)越多，通用積木比例卻越來(lái)越??；另一方面也增加了生產(chǎn)管理的難度，甚至讓樂(lè)高難以保證按時(shí)按量交貨。

“在我與零售商代表共同參加的一次會(huì)議上，一個(gè)人拿出一個(gè)尺寸為20厘米×20厘米的標(biāo)準(zhǔn)樂(lè)高積木的底座復(fù)制件。他把它扔過(guò)光滑的桌面對(duì)著我說(shuō)：我今年45歲，我5歲的時(shí)候就用過(guò)這個(gè)。這個(gè)組件的編號(hào)為626，40年來(lái)，零件組合中一直有它。你能告訴我它為什么會(huì)突然斷貨了嗎？”

BaliPadda坦言，沒(méi)有企業(yè)會(huì)故意增加自己業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，讓自己難受，但很多時(shí)候企業(yè)變復(fù)雜就是在不知不覺(jué)中。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，所有的決策都是出于“好心”，但由于缺乏透明度和業(yè)務(wù)凝聚力，復(fù)雜性就悄然增加了。

這樣的現(xiàn)象在日常的經(jīng)營(yíng)中非常常見(jiàn)，各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)為了完成自己的業(yè)績(jī)，讓自己的部門(mén)發(fā)展得更好，就會(huì)“膨脹”起來(lái)，試圖做一些令人驚喜的成績(jī)以達(dá)到刷新履歷、讓自己升職的結(jié)果。但這些膨脹如果放在整體的視角下，就是資源浪費(fèi)、重復(fù)造輪子。

BaliPadda在作為供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人的時(shí)候與營(yíng)銷(xiāo)主管配合，希望能一邊推進(jìn)成功的新設(shè)計(jì)，一邊通過(guò)富有想象力多次利用同一零件，達(dá)到提高運(yùn)營(yíng)效率的目的。這是一條供應(yīng)鏈公理，它強(qiáng)調(diào)了通過(guò)提高樂(lè)高各組件之間的兼容性來(lái)最大化產(chǎn)品多功能性的重要性。

“如果你看看《蝙蝠俠》《星球大戰(zhàn)》《幻影忍者》或《樂(lè)高之城》等樂(lè)高主題，它們都包含一個(gè)樂(lè)高建筑平臺(tái)的核心，這意味著各個(gè)部分是相互兼容的。有一段時(shí)間，我們偏離得太多了，結(jié)果是部分作品有時(shí)無(wú)法相互配合?！盉aliPadda說(shuō)。

減少?gòu)?fù)雜性，加強(qiáng)通用部件的價(jià)值，lessismore。對(duì)于樂(lè)高來(lái)說(shuō)，當(dāng)其設(shè)計(jì)了一個(gè)有很多通用部件的產(chǎn)品，結(jié)果在市場(chǎng)大賣(mài)時(shí)，他們更容易擴(kuò)大產(chǎn)能，有足夠的庫(kù)存零件，因?yàn)樗鼈兒艹Ｒ?jiàn)。同樣，當(dāng)這些產(chǎn)品需求下跌時(shí)，也更容易關(guān)閉這個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)。

樂(lè)高需要控制成本，但削減成本不是戰(zhàn)略目的。減少組件數(shù)量意味著過(guò)剩的組件庫(kù)存大幅下降，過(guò)剩的成品庫(kù)存大幅下降，零售商需要打折出售的情況也能減少；同時(shí)擴(kuò)大了給樂(lè)高迷提供的創(chuàng)意空間，并恢復(fù)創(chuàng)意游戲的中心地位。百利而無(wú)一害。

樂(lè)高幻影忍者命運(yùn)賞賜號(hào)

圖源|樂(lè)高官網(wǎng)

在對(duì)內(nèi)進(jìn)行大刀闊斧改革的同時(shí)，對(duì)外，樂(lè)高也做出了巨大改變。

BaliPadda回憶當(dāng)時(shí)非常觸動(dòng)他的一個(gè)場(chǎng)景：有一次他遇到一家大型零售商的采購(gòu)員，采購(gòu)員很生氣，一聽(tīng)說(shuō)他是樂(lè)高的負(fù)責(zé)人便質(zhì)問(wèn)他：“你能告訴我為什么我的店里應(yīng)該儲(chǔ)存樂(lè)高而不是狗糧嗎？實(shí)際上，狗糧利潤(rùn)率更高，而且它們可以按時(shí)到貨?！?/span>

對(duì)于樂(lè)高來(lái)說(shuō)，他們不光需要成為消費(fèi)者喜愛(ài)的玩具，他們還需要成為能讓零售商賺到錢(qián)的玩具。

“在樂(lè)高，我們把客戶(hù)和消費(fèi)者分開(kāi)。在我們的語(yǔ)言中，客戶(hù)是零售商，消費(fèi)者是從顧客那里購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的孩子或父母?！盉aliPadda告訴“深響”：“了解客戶(hù)的動(dòng)機(jī)是通過(guò)與他們建立盡可能密切的關(guān)系來(lái)完成的。零售商的主要空間是貨架空間，所以我們與他們合作，使每一英尺都盡可能有利可圖。”

BaliPadda帶來(lái)了“供應(yīng)鏈紀(jì)律”——供應(yīng)鏈紀(jì)律意味著客戶(hù)響應(yīng)、敏捷性和速度成為當(dāng)務(wù)之急。他認(rèn)為，操作效率高和操作有效是兩回事。操作效率只是生產(chǎn)環(huán)節(jié)，操作有效則是面向客戶(hù)。BaliPadda通過(guò)貨架上產(chǎn)品的可用性和客戶(hù)的庫(kù)存來(lái)衡量效率，他關(guān)注執(zhí)行的能力、決策的速度和靈活性的文化。

有力說(shuō)服對(duì)齊

避免自我陶醉

然而和任何大集團(tuán)的改革過(guò)程一樣，即使思路正確，執(zhí)行起來(lái)也會(huì)遭遇各種阻力。

在整個(gè)過(guò)程中，BaliPadda被視為“壞人”，開(kāi)始被稱(chēng)為“不行博士”。BaliPadda回憶道：“每個(gè)人都同意，應(yīng)該降低我們價(jià)值鏈中的復(fù)雜性，但一個(gè)討論一直在進(jìn)行——怎么決定設(shè)計(jì)師可以用什么樣的新模塊來(lái)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品？”

這恐怕多少有一些職業(yè)經(jīng)理人都會(huì)面臨的挑戰(zhàn)。當(dāng)公司需要你進(jìn)行改革時(shí)，你很難像創(chuàng)始人那樣可以“擼起袖子加油干”，你需要瞻前顧后、權(quán)衡利益，不光要采取鐵血手段，還得證明自己的鐵血手段是可行合理的。

爭(zhēng)論的過(guò)程非常艱難，氣氛也很緊張。BaliPadda覺(jué)得設(shè)計(jì)師們表達(dá)他們的擔(dān)憂(yōu)無(wú)可厚非，因此他更需要拿出有力的信息來(lái)說(shuō)服大家。

“取得進(jìn)展的唯一方法是對(duì)話(huà)，深入、頻繁的對(duì)話(huà)，并拿出硬數(shù)據(jù)支持——不僅是成本數(shù)據(jù)，還包括收入數(shù)據(jù)；不僅是定量數(shù)據(jù)，還要有定性數(shù)據(jù)；還要考慮忠實(shí)樂(lè)高迷的反饋，來(lái)評(píng)價(jià)我們究竟有沒(méi)有因減少創(chuàng)意元素而迷失方向?！?/span>

BaliPadda同時(shí)還在樂(lè)高內(nèi)部推廣著一套“高效對(duì)齊”的方法——視覺(jué)工廠。這一方法圍繞每周周報(bào)展開(kāi)：周五早上的30-40分鐘，不用帶電腦，也不用準(zhǔn)備打印材料，所有的問(wèn)題都寫(xiě)在墻上，對(duì)應(yīng)的負(fù)責(zé)人和時(shí)間節(jié)點(diǎn)也寫(xiě)在墻上。參會(huì)人都是與問(wèn)題直接相關(guān)的人，而非他們的老板和下屬。讓正確的人去討論問(wèn)題，避免讓會(huì)議陷入浪費(fèi)時(shí)間、滔滔不絕和自我陶醉。

“你也不需要專(zhuān)門(mén)為這個(gè)會(huì)議準(zhǔn)備很長(zhǎng)時(shí)間，因?yàn)橛懻摰膯?wèn)題就是你的日常工作?！盉aliPadda強(qiáng)調(diào)為什么要“視覺(jué)”，因?yàn)橐坏?huì)議開(kāi)始，一切都會(huì)被可視地呈現(xiàn)在面前，如果你的數(shù)據(jù)不清楚、不完整，所有人都能看見(jiàn)。

“如果你不知道什么，就說(shuō)你不知道。如果你有什么不明白，就提出問(wèn)題以填補(bǔ)知識(shí)空白。如果你得到的答案不可用或不足以解決你的疑惑，不要猜。如果不得不在信息不足的情況下繼續(xù)推進(jìn)工作，至少要意識(shí)到這些信息不足?！?/span>

BaliPadda希望自己和樂(lè)高的所有人都能保持清醒，無(wú)論是產(chǎn)品范圍的擴(kuò)大還是運(yùn)營(yíng)或組織結(jié)構(gòu)的變化，如果它們?cè)黾訌?fù)雜性，必須通過(guò)明顯的額外商業(yè)機(jī)會(huì)和收入來(lái)證明其合理性。

而跳出BaliPadda的視角，另一個(gè)問(wèn)題可能也值得我們進(jìn)一步思考。在樂(lè)高轉(zhuǎn)折的關(guān)鍵年代，布拉格曼的激進(jìn)創(chuàng)新療法難以顯靈，克努德斯托普與BaliPadda的步步為營(yíng)卻立竿見(jiàn)影，對(duì)于樂(lè)高家族來(lái)說(shuō)，什么時(shí)間選用什么樣的經(jīng)理人完成什么樣的使命是一道經(jīng)典命題，而這一命題對(duì)今天很多進(jìn)入非創(chuàng)始人掌舵階段的中國(guó)頂尖民營(yíng)企業(yè)同樣是巨大的考驗(yàn)。

BaliPadda在成為樂(lè)高CEO之前，就與樂(lè)高克里斯蒂安森家族合作多年，彼此了解，他認(rèn)為，家族應(yīng)該清楚他們?yōu)槭裁匆刚?qǐng)外部CEO。一旦他們清楚了，建立正確的制衡機(jī)制，例如董事會(huì)等。最重要的是，給予首席執(zhí)行官經(jīng)營(yíng)的自由。

而這一點(diǎn)或許才是樂(lè)高能夠熬過(guò)艱難時(shí)刻的最強(qiáng)定力——選擇對(duì)的人，給他做事的自由與責(zé)任。

以下為“深響”整理后的部分訪(fǎng)談實(shí)錄：

【關(guān)于扭虧為盈】

深響：從瀕臨破產(chǎn)到成為全球最受歡迎、最賺錢(qián)的玩具公司，您在轉(zhuǎn)折點(diǎn)做出的最重要的三個(gè)選擇是什么？

BaliPadda：對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)行復(fù)盤(pán)，并刪除我們沒(méi)有能力交付的鄰接業(yè)務(wù)；徹底檢查整個(gè)業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，即流程，結(jié)構(gòu)，制造，配送中心；深入了解客戶(hù)和消費(fèi)者的需求，建立持續(xù)評(píng)審流程并進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

深響：我認(rèn)為“簡(jiǎn)化”是拯救和扭轉(zhuǎn)局面的關(guān)鍵部分。為什么樂(lè)高之前沒(méi)有意識(shí)到業(yè)務(wù)越來(lái)越復(fù)雜的副作用？

BaliPadda：我們都知道，沒(méi)有企業(yè)試圖增加復(fù)雜性。當(dāng)不能從端到端角度理解業(yè)務(wù)時(shí)，它就會(huì)表現(xiàn)出來(lái)。所有的決策都是基于正確的意圖做出的，然而，由于缺乏透明度和缺少業(yè)務(wù)凝聚力，復(fù)雜性增加了。復(fù)雜性增加的另一個(gè)原因是我們偏離了核心樂(lè)高積木。樂(lè)高是一個(gè)游戲系統(tǒng)，也就是說(shuō)，一個(gè)人應(yīng)該能夠用組合中的任何磚塊來(lái)建造。我們推出了很多獨(dú)特的作品。

深響：在徹底簡(jiǎn)化的過(guò)程中，你遇到了哪些困難？

BaliPadda：這是一個(gè)巨大的文化挑戰(zhàn)。設(shè)計(jì)師們覺(jué)得我們是在限制他們。我和銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)主管共同對(duì)問(wèn)題和結(jié)果負(fù)責(zé)，這是成功的基石。

深響：這不是一個(gè)小變化。你如何說(shuō)服別人，尤其是那些利益會(huì)受到損害的人？

BaliPadda：我們建立了一個(gè)年度流程來(lái)審查組件的數(shù)量，并就哪些將進(jìn)入組合、商業(yè)原因以及哪些將被刪除達(dá)成一致。隨著業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，復(fù)雜性將會(huì)增加，建立清晰的流程并將責(zé)任置于正確的位置有助于實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。

深響：樂(lè)高現(xiàn)在似乎又變得復(fù)雜起來(lái)。在中國(guó)，他們有各種特殊的組件和樂(lè)高人仔，甚至還推出了面向中國(guó)觀眾的孫悟空動(dòng)畫(huà)。復(fù)雜和簡(jiǎn)化之間是否存在一個(gè)鐘擺？

BaliPadda：我無(wú)法評(píng)論目前中國(guó)業(yè)務(wù)背后的想法，因?yàn)槲也辉購(gòu)氖逻@項(xiàng)業(yè)務(wù)。就鐘擺而言，首先，必須有一種信念（在組織的最高層），即復(fù)雜性會(huì)損害業(yè)務(wù)；其次，必須有適當(dāng)?shù)某绦騺?lái)監(jiān)督這一點(diǎn)。

【關(guān)于客戶(hù)動(dòng)機(jī)】

深響：能給我們一些具體的例子來(lái)說(shuō)明您如何了解和理解客戶(hù)的動(dòng)機(jī)嗎？

BaliPadda：在樂(lè)高，我們把客戶(hù)和消費(fèi)者分開(kāi)。在我們的語(yǔ)言中，客戶(hù)是零售商，消費(fèi)者是從顧客那里購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的孩子或父母。了解客戶(hù)的動(dòng)機(jī)是通過(guò)與他們建立盡可能密切的關(guān)系來(lái)完成的。零售商的主要空間是貨架空間，所以我們與他們合作，使每一英尺都盡可能有利可圖。

深響：客戶(hù)的動(dòng)機(jī)可能因人而異，尤其是樂(lè)高是一家擁有眾多客戶(hù)的世界級(jí)公司。你是如何根據(jù)你所理解的動(dòng)機(jī)做出決定的？

BaliPadda：我們做了很多關(guān)于兒童如何與建筑玩具互動(dòng)的研究。這些發(fā)現(xiàn)中最令人驚訝的是，就樂(lè)高積木而言，孩子/家庭的行為是普遍的，也就是說(shuō)，在美國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、中國(guó)、印度等國(guó)家，孩子/父母想從樂(lè)高玩具中得到的東西是一樣的。

深響：你曾經(jīng)質(zhì)疑過(guò)為什么許多經(jīng)理，包括大公司的高級(jí)經(jīng)理，有時(shí)會(huì)根據(jù)直覺(jué)和未經(jīng)檢驗(yàn)的假設(shè)做出重大決策。確實(shí)如此。但是現(xiàn)在有一種相反的情況，管理者測(cè)試一切。比如一些中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司，他們對(duì)自己的A/B測(cè)試能力感到非常自豪，數(shù)據(jù)會(huì)告訴我們應(yīng)該做什么。這甚至讓一些產(chǎn)品經(jīng)理丟了工作。你有什么看法？

BaliPadda：毫無(wú)疑問(wèn)，數(shù)據(jù)至關(guān)重要。但我們?nèi)绾谓忉屵@些數(shù)據(jù)并在業(yè)務(wù)中加以利用才是關(guān)鍵。

【關(guān)于工作方法】

深響：你在樂(lè)高是如何做出重大改變的決策？你是如何平衡技術(shù)和管理藝術(shù)的？

BaliPadda：變化都需要得到事實(shí)和變化原因的支持。技術(shù)應(yīng)該是一個(gè)推動(dòng)者。我們可以使用技術(shù)來(lái)推動(dòng)業(yè)務(wù)流程，增強(qiáng)孩子的游戲體驗(yàn)，更好地了解客戶(hù)的貨架生產(chǎn)力。管理/領(lǐng)導(dǎo)決定你如何解釋和利用數(shù)據(jù)。

深響：企業(yè)是一個(gè)有生命的有機(jī)體。整個(gè)企業(yè)必須參與其中，每個(gè)人都必須知道對(duì)方在做什么，這樣整個(gè)企業(yè)才能熟練地編排?，F(xiàn)在我們用OKR代替KPI讓員工知道團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。但在那個(gè)時(shí)候，你如何確保每個(gè)人都知道對(duì)方在做什么？如何檢查他們是否真正理解了其他人的工作？

BaliPadda：如上所述，從端到端角度理解業(yè)務(wù)是至關(guān)重要的。你的流程/會(huì)議應(yīng)該讓合適的人參與。VisualFactory（視覺(jué)工廠）的思路是我們?yōu)榱舜_保人們從端到端角度更好地理解業(yè)務(wù)而建立的。

深響：視覺(jué)工廠令人印象深刻。這不僅僅是一種會(huì)議風(fēng)格，而是一種做生意的方式。為了確保會(huì)議是有效的，在會(huì)議開(kāi)始前你會(huì)做些什么？你會(huì)花多少時(shí)間準(zhǔn)備會(huì)議？如何監(jiān)督會(huì)議的執(zhí)行結(jié)果？

BaliPadda：我們對(duì)在會(huì)議室里展示的價(jià)值鏈的每一部分都有明確的所有權(quán)/責(zé)任。我們確保房間里沒(méi)有使用打印材料。這背后的原因是為了保持對(duì)業(yè)務(wù)重要的少數(shù)關(guān)鍵措施。這樣做的邏輯是，準(zhǔn)備時(shí)間應(yīng)該是最少的，因?yàn)橐故镜氖悄愕娜粘９ぷ?。主要的?zhǔn)備工作是在會(huì)議開(kāi)始前30分鐘左右，讓人們更新他們負(fù)責(zé)的董事會(huì)。監(jiān)控是不言而喻的，一旦會(huì)議開(kāi)始，如果數(shù)據(jù)不清楚或不完整，所有人都可以清楚地看到。正如阿克塞爾羅德在他的書(shū)中所說(shuō)“這是未來(lái)的陰影”。

深響：當(dāng)我們采用視覺(jué)工廠的方法時(shí)，有哪些錯(cuò)誤會(huì)使這種方法失??？

BaliPadda：明確你想要衡量/討論的內(nèi)容。明確會(huì)議的所有權(quán)和需要更新的房間的相關(guān)部分。關(guān)注幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。例外地工作，例如，如果指標(biāo)是綠色的，不要要求更新。專(zhuān)注于你們作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)可以提供幫助的領(lǐng)域。讓它成為跨職能的。不要把它變成一個(gè)等級(jí)分明的會(huì)議。邀請(qǐng)那些真正做工作、能做決定的人。不要接受“我需要和我的老板確認(rèn)一下，然后回來(lái)”，采取參與者認(rèn)為應(yīng)該采取的行動(dòng)。

深響：你讀過(guò)很多管理類(lèi)書(shū)籍，比如拉姆·查蘭的《執(zhí)行》。事實(shí)上，我們都讀了很多書(shū)。有些書(shū)建議不要做太多細(xì)節(jié)，有些書(shū)建議請(qǐng)親自動(dòng)手。我們總是能在一本書(shū)中找到與另一本書(shū)完全相反的建議。作為讀者，面對(duì)來(lái)自成功人士的各種建議，你如何判斷誰(shuí)是對(duì)的，誰(shuí)是錯(cuò)的？如何在具體工作中正確地實(shí)踐這些建議呢？對(duì)于《樂(lè)高工作法》這本書(shū)，你希望通過(guò)什么方式影響和幫助讀者？

BaliPadda：很難判斷什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的。我的觀點(diǎn)是，一個(gè)人應(yīng)該對(duì)他們想要實(shí)現(xiàn)的東西有一個(gè)信念，而不是一個(gè)“時(shí)尚”。一個(gè)人了解自己的事業(yè)，應(yīng)該能夠決定什么是值得冒險(xiǎn)的。如果一個(gè)人帶來(lái)改變，那將是有風(fēng)險(xiǎn)的！關(guān)于這本書(shū)，我只是想分享我的經(jīng)驗(yàn)/學(xué)習(xí)，希望它能使人們受益。

【關(guān)于管理挑戰(zhàn)】

深響：作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)中唯一的亞洲人，你的一些經(jīng)歷很有挑戰(zhàn)性。有哪些挑戰(zhàn)？你是如何克服它們的？

BaliPadda：有時(shí)會(huì)很困難。對(duì)自己有信心是一個(gè)關(guān)鍵因素。否則很容易隱藏在種族/膚色背后。有時(shí)會(huì)有被排斥的感覺(jué)（如升職等）。然而，個(gè)人適應(yīng)力有助于克服這一點(diǎn)。

深響：作為樂(lè)高歷史上第一位非丹麥籍CEO，您是如何與樂(lè)高克里斯蒂安森家族合作并獲得信任的？你的繼任者尼爾斯·b·克里斯蒂安森（NielsB.Christiansen）也是丹麥人。中國(guó)企業(yè)的歷史相對(duì)較短，但現(xiàn)在有一些百年老店需要聘請(qǐng)非家族成員的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任CEO。你有什么建議嗎？

BaliPadda：在我成為首席執(zhí)行官之前，與克里斯蒂安森家族的合作已經(jīng)進(jìn)行了很多年。所以我們之間建立起了信任，彼此也很了解。家族應(yīng)該清楚他們?yōu)槭裁匆刚?qǐng)外部CEO。一旦他們清楚了，建立正確的制衡機(jī)制，例如董事會(huì)等。最重要的是，給予首席執(zhí)行官經(jīng)營(yíng)的自由。

深響：世界級(jí)企業(yè)中有很多印度裔高管，比如星巴克CEO納拉西姆漢、谷歌CEO桑達(dá)爾·皮查伊、IBMCEO阿爾文德·克里希納、微軟CEO薩蒂亞·納德拉等，但華人高管很少。你認(rèn)為這是為什么？

BaliPadda：這是個(gè)很難回答的問(wèn)題。我認(rèn)為我沒(méi)有足夠的經(jīng)驗(yàn)來(lái)回應(yīng)。