復(fù)利思維是品牌最大的紅利

三四年前我曾說(shuō)過(guò)，復(fù)利思維是未來(lái)品牌最大的紅利。到今天，這個(gè)結(jié)論仍然有效，并在很多品牌身上得到了應(yīng)驗(yàn)。

我所理解的復(fù)利和純資金面的炒股、理財(cái)無(wú)關(guān)，它是一種思維模式、處事原則和事業(yè)理念;是基于一個(gè)人、企業(yè)和組織的愿景，希望長(zhǎng)期地、持續(xù)地獲得社會(huì)價(jià)值，獲得社會(huì)認(rèn)同與數(shù)字性回報(bào)，并愿意付出相應(yīng)的努力和代價(jià)。

當(dāng)舊的紅利漸行漸遠(yuǎn)，當(dāng)“市場(chǎng)充滿不確定性”這件事本身具有了確定性，任何捷徑都失效了。即使靠“奇淫巧技”解決了眼前問題，很快新的問題又會(huì)源源不斷地出現(xiàn)。

只有堅(jiān)持真正的復(fù)利思維，才能找到屬于自己的坐標(biāo)。

比如安踏。

3月26日，安踏集團(tuán)發(fā)布了2023年財(cái)報(bào)。從2023年度營(yíng)收規(guī)模來(lái)看，中國(guó)體育用品行業(yè)排名前四的企業(yè)分別是安踏集團(tuán)、耐克中國(guó)、李寧公司和阿迪達(dá)斯中國(guó)。其中安踏集團(tuán)營(yíng)收處于領(lǐng)跑地位，相當(dāng)于1.2個(gè)耐克中國(guó)、2.3個(gè)李寧公司、2.6個(gè)阿迪中國(guó)。安踏在中國(guó)體育用品行業(yè)領(lǐng)跑者的江湖地位，進(jìn)一步加固。

安踏用三年時(shí)間，完成了對(duì)耐克中國(guó)的追趕與反超。安踏集團(tuán)和耐克中國(guó)在過(guò)去三年的營(yíng)收比，分別為1：1.05、1：0.90、1：0.84.經(jīng)過(guò)奮力追趕，這場(chǎng)中國(guó)體育用品行業(yè)領(lǐng)跑者的比賽塵埃落定，安踏在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)收規(guī)模正在進(jìn)一步拉開與耐克的差距。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2023年安踏集團(tuán)收益創(chuàng)歷史新高，收益同比增長(zhǎng)16.2%達(dá)到623.56億元人民幣，不僅連續(xù)第12年位列中國(guó)體育用品企業(yè)首位，且連續(xù)兩年位居中國(guó)體育用品行業(yè)首位;收益體量再創(chuàng)歷史新高的同時(shí)，安踏集團(tuán)盈利能力及運(yùn)營(yíng)效率繼續(xù)提升，毛利率同比提升2.4個(gè)百分點(diǎn)到62.6%，經(jīng)營(yíng)溢利率同比提升3.7個(gè)百分點(diǎn)到24.6%;現(xiàn)金流強(qiáng)勁，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流入196.34億元，同比增長(zhǎng)61.6%;運(yùn)營(yíng)健康，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)同比減少15天，降幅近11%。

安踏2023年的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)稱得上亮眼，我想接下來(lái)的一段時(shí)間一定會(huì)有很多財(cái)經(jīng)人或媒體，不惜筆墨地對(duì)這份財(cái)報(bào)進(jìn)行分析。

但復(fù)利思維需要我們從更長(zhǎng)的時(shí)間周期里觀察和理解，所以我并不想在此簡(jiǎn)單粗暴地分析安踏在一個(gè)短周期里的數(shù)據(jù)。我想作為一個(gè)商業(yè)觀察者，我更應(yīng)該揭示的，是安踏短周期數(shù)據(jù)背后的長(zhǎng)周期的內(nèi)生力。

此前我寫過(guò)多篇分析安踏的文章，但在這一篇里，在安踏發(fā)布2023年財(cái)報(bào)的這個(gè)節(jié)點(diǎn)，我想給出一個(gè)新的結(jié)論——安踏在歷經(jīng)30多年的成長(zhǎng)后，已經(jīng)形成了復(fù)利。

當(dāng)然這種復(fù)利不是抽象的、概念的，而是真真切切地外顯在安踏的發(fā)展戰(zhàn)略和多維能力上。接下來(lái)，我將從專業(yè)的復(fù)利、多品牌的復(fù)利、海內(nèi)外的復(fù)利三個(gè)方面，拆解這個(gè)問題。

專業(yè)的復(fù)利：

極致專研，用赤誠(chéng)穿越周期

復(fù)利往往強(qiáng)調(diào)“長(zhǎng)期主義”，但我覺得強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期主義不如強(qiáng)調(diào)專業(yè)主義。長(zhǎng)期主義容易變成口號(hào)，或者變成借口。最終還是專業(yè)過(guò)硬才能有飯吃，才能走得穩(wěn)、走得好。

在未來(lái)，誰(shuí)才會(huì)獲得更大的成功?我想擲地有聲地回答這個(gè)問題：專業(yè)主義者?？可庑嵊X、靠抓時(shí)代紅利就能賺錢的時(shí)代正在遠(yuǎn)去。

與寬泛的長(zhǎng)期主義相比，專業(yè)主義更關(guān)注某個(gè)行業(yè)和事情本身，更務(wù)實(shí)，更以專業(yè)素質(zhì)為核心目標(biāo)。從這個(gè)意義上看，安踏可以稱為“專業(yè)主義者”。

安踏集團(tuán)2023年全年，平均每天投入442萬(wàn)進(jìn)行研發(fā)相關(guān)活動(dòng);2023年度研發(fā)投入及過(guò)去3年以來(lái)的累計(jì)研發(fā)投入均超過(guò)了所有其他中國(guó)體育用品上市企業(yè)的同期投入總和，在所有中國(guó)鞋服上市企業(yè)中實(shí)現(xiàn)了斷層領(lǐng)先。

安踏，其實(shí)是一個(gè)被低估的黑科技玩家。

安踏集團(tuán)已經(jīng)搭建了一個(gè)全球創(chuàng)新研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，主導(dǎo)搭建了由全球5大設(shè)計(jì)研發(fā)中心、70多所高校及科研機(jī)構(gòu)、250多位國(guó)際專家、3000多家供應(yīng)商共同參加的“全球開放式創(chuàng)新生態(tài)網(wǎng)絡(luò)”。安踏的全球創(chuàng)新研發(fā)網(wǎng)絡(luò)中，涵蓋國(guó)內(nèi)體育用品第一家國(guó)家級(jí)運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，成立了行業(yè)首家院士工作站和博士后科研工作站。

在這個(gè)系統(tǒng)性工程之下，安踏產(chǎn)出了安踏膜、柔心紗、兒童騎行服、國(guó)家隊(duì)競(jìng)技裝備等一系列領(lǐng)先成果，這些成果產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，合計(jì)銷售額達(dá)到數(shù)億元。

以沖鋒衣為例，近幾年戶外運(yùn)動(dòng)越來(lái)越火，相關(guān)的鞋服裝備也逐漸升溫。深度戶外玩家對(duì)沖鋒衣有更高的專業(yè)化需求，防雨、透濕還要防風(fēng)。在很長(zhǎng)時(shí)間里，高端沖鋒衣的主流面料都是GORE-TEX。但這種面料是國(guó)外專利技術(shù)，成本較高，供應(yīng)也受限。

我們自己能不能做出這樣的面料?很難。

難，安踏也要干。為了攻克這個(gè)難題，安踏聯(lián)合東華大學(xué)自主研發(fā)，攻克層層難關(guān)推出了高性能防水透濕材料——安踏膜。安踏膜在具備優(yōu)秀防水性能的同時(shí)，兼具柔軟透氣的穿著體驗(yàn)。從數(shù)據(jù)上看，安踏膜的防水透濕性能已經(jīng)比肩國(guó)際品牌，達(dá)到世界頂尖科技水準(zhǔn)。

安踏膜的問世，意味著國(guó)產(chǎn)品牌打破了國(guó)外技術(shù)的壟斷，也為安踏帶來(lái)了非常直接的收益。搭載安踏膜的沖鋒衣“風(fēng)暴甲”上市后，引發(fā)了消費(fèi)者的熱烈追捧，大部分線下門店斷貨。

憑借對(duì)科研的極致專注，安踏在銷量上一路走高，在各個(gè)品類上搶占了領(lǐng)先地位，同時(shí)品牌形象與“專業(yè)”強(qiáng)綁定在一起。

這樣的價(jià)值不是短期的、單點(diǎn)的，而是由專業(yè)主義帶來(lái)的全面復(fù)利。

多品牌的復(fù)利：

確定性增長(zhǎng)終將導(dǎo)向擁有品牌資產(chǎn)的企業(yè)

這年頭做品牌還有用嗎？

有人可能會(huì)說(shuō)，現(xiàn)在中國(guó)市場(chǎng)充滿了多樣性，白牌也有春天，性價(jià)比才是王道。這樣的說(shuō)法有一定道理，但并不是商業(yè)世界的全貌。越發(fā)強(qiáng)烈的不確定性，讓中國(guó)商業(yè)環(huán)境里原本就浮躁的思想抬了頭。

這年頭，就連房地產(chǎn)都及其看重品牌。同樣的地段，好的開發(fā)商和物業(yè)就能帶來(lái)每平米高達(dá)上萬(wàn)元的溢價(jià)，何況是本來(lái)就及其強(qiáng)調(diào)品牌的戰(zhàn)場(chǎng)呢?

無(wú)論如何，我們不能忽視，所有人都向往更好的生活，品牌本質(zhì)上是對(duì)美好生活的承載，同一個(gè)品類里有品牌力的品牌在起點(diǎn)就勝了好幾步。

安踏曾是用大量廣告、渠道、冠名贊助的打法快速起勢(shì)的代表，但它很快就認(rèn)清形勢(shì)進(jìn)入了“做品牌”的發(fā)展階段。安踏不但做出了品牌資產(chǎn)，而且搭建了涵蓋多品牌的矩陣。

我想很多人不知道，F(xiàn)ILA、始祖鳥、DESCENTE迪桑特、KOLON可隆都是安踏家的，可以說(shuō)是“家大業(yè)大”。從全球經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，單一品牌或許可以穿越周期，但很難在每個(gè)周期都是領(lǐng)跑者，所以只有品牌矩陣思維才能形成資產(chǎn)包。

安踏是從單體品牌進(jìn)化到集團(tuán)化品牌管理公司的標(biāo)桿。

安踏先是通過(guò)大眾化品牌的打造，搭建了企業(yè)零售運(yùn)營(yíng)的基本盤。2009年，安踏收購(gòu)了FILA在中國(guó)的商標(biāo)使用權(quán)和專營(yíng)權(quán)，當(dāng)時(shí)的FILA正處于虧損狀態(tài)。安踏在收購(gòu)FILA后，通過(guò)差異化品牌定位、全直營(yíng)渠道優(yōu)化、專業(yè)產(chǎn)品升級(jí)等手段，助推這個(gè)意大利品牌在中國(guó)完成了華麗轉(zhuǎn)身。之后，F(xiàn)ILA成為了安踏集團(tuán)營(yíng)收的主要來(lái)源之一，不僅在坪效、電商銷售、爆款上有不凡表現(xiàn)，在時(shí)尚認(rèn)知、高爾夫及網(wǎng)球心智份額上也位居第一。

在FILA上大獲成功后，2016年安踏提出了“單聚焦、多品牌、全渠道”戰(zhàn)略，繼而收購(gòu)了DESCENTE迪桑特，KOLON可隆等高端戶外運(yùn)動(dòng)品牌。安踏用已有經(jīng)驗(yàn)對(duì)這些品牌進(jìn)行價(jià)值重塑，推進(jìn)了品牌在國(guó)內(nèi)的快速擴(kuò)張。

之后安踏對(duì)始祖鳥母公司Amer Sports亞瑪芬體育的收購(gòu)，是安踏多品牌戰(zhàn)略的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。始祖鳥主打戶外登山領(lǐng)域，是這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的頂級(jí)品牌。網(wǎng)上流傳的戶外品牌“鄙視鏈”，始祖鳥穩(wěn)坐金字塔尖。始祖鳥母公司擁有眾多品牌，包括薩洛蒙、威爾勝等等，在國(guó)際上很有知名度。把亞瑪芬體育收入麾下，是安踏提升國(guó)際影響力、進(jìn)攻全球市場(chǎng)的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

堅(jiān)定“大眾定位”的安踏、定位高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚的FILA、高端高質(zhì)感專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌DESCENTE迪桑特、戶外運(yùn)動(dòng)品牌KOLON可隆、站位高端戶外的始祖鳥、女性運(yùn)動(dòng)服飾品牌MAIA ACTIVE……安踏的品牌矩陣覆蓋大眾運(yùn)動(dòng)、運(yùn)動(dòng)生活、專業(yè)運(yùn)動(dòng)、戶外運(yùn)動(dòng)、運(yùn)動(dòng)時(shí)尚、運(yùn)動(dòng)輕奢等多個(gè)模塊。

在品類整體增長(zhǎng)的時(shí)候，很多人覺得做不做品牌都一樣，因?yàn)榇蠹叶荚鲩L(zhǎng)得很快;但當(dāng)品類增長(zhǎng)放緩，行業(yè)進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)，確定性增長(zhǎng)終將屬于有品牌資產(chǎn)的人。像安踏這樣的多品牌戰(zhàn)略，無(wú)疑構(gòu)建了強(qiáng)大的多級(jí)增長(zhǎng)勢(shì)能和抗周期能力。

海內(nèi)外的復(fù)利：

不做中國(guó)的耐克，要做世界的安踏

企業(yè)出海是我近期以及接下來(lái)一段時(shí)間重點(diǎn)研究的課題，我認(rèn)為，接下來(lái)5到10年中國(guó)品牌最大的增量來(lái)源就在出海。

在我看來(lái)，安踏能夠成為中國(guó)企業(yè)走向全球的獨(dú)特樣本，是它專業(yè)主義和多品牌協(xié)同的必然結(jié)果。多品牌協(xié)同管理能力、多品牌零售運(yùn)營(yíng)能力、全球化多品牌資源整合和運(yùn)營(yíng)能力，是安踏走向全球的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

今年安踏達(dá)成了新的里程碑，旗下的AMER SPORTS亞瑪芬體育，成功在紐交所上市，合營(yíng)公司經(jīng)營(yíng)繼續(xù)大幅改善，收益同比增30.1%至人民幣312.48億元，EBITDA同比增長(zhǎng)45.4%至人民幣37.45億元。報(bào)告期內(nèi)，亞瑪芬“五個(gè)10億歐元”戰(zhàn)略快速推進(jìn)，三大核心品牌(始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝)的10億歐元目標(biāo)基本實(shí)現(xiàn)。安踏的全球化之路，發(fā)展勢(shì)頭良好。

當(dāng)安踏做到中國(guó)第一的時(shí)候，安踏創(chuàng)始人提出了多品牌、全球化戰(zhàn)略，因?yàn)樗吹街袊?guó)體育用品行業(yè)還沒有一個(gè)世界級(jí)企業(yè)。安踏創(chuàng)始人提出，“不做中國(guó)的耐克，要做世界的安踏”，這是他一生的信仰和堅(jiān)持。作為商業(yè)觀察者也作為消費(fèi)者，縱觀安踏30多年的蝶變歷程，可以說(shuō)在某種程度上安踏已經(jīng)是世界的安踏。

過(guò)去中國(guó)商品出海大部分情況是中國(guó)生產(chǎn)全球消化，底層是生產(chǎn)力的外溢，但這樣的全球化難免受到東南亞、印度等同樣低價(jià)甚至更低價(jià)生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)。安踏的出海，是“中國(guó)品牌出?！?，是深耕品牌本地化，用全球資源、全球化視野、全球化文化實(shí)現(xiàn)全球化事業(yè)。

早在2015年，安踏就在日本成立了設(shè)計(jì)中心，2016年美國(guó)鞋設(shè)計(jì)中心成立，2017年在韓國(guó)設(shè)立設(shè)計(jì)中心，加上中國(guó)設(shè)計(jì)總部，安踏在全球形成了四大設(shè)計(jì)中心。在渠道布局上，安踏的 “品牌出?！币崖渥?xùn)|南亞零售市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)開門紅，并以中國(guó)為核心輻射全球，布局北美、歐洲、中東非等海外市場(chǎng)。

全球化經(jīng)營(yíng)對(duì)大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)全新的、陌生的、脫離了過(guò)去成功范式的課題。這個(gè)課題，需要企業(yè)有一些脫離短期波動(dòng)的定力，有一套扎實(shí)可行的戰(zhàn)略，有一些遠(yuǎn)大但切合實(shí)際的愿景。安踏全球化是它醞釀已久勢(shì)能的外溢，這條并不好走的路勢(shì)將為其帶來(lái)長(zhǎng)周期的、持續(xù)的復(fù)利。

復(fù)利與全域復(fù)利

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的影響因素主要有三個(gè)，品牌力、產(chǎn)品力和渠道力。不同屬性主導(dǎo)的消費(fèi)品側(cè)重有所不同，比如快消品重渠道力，耐用品重產(chǎn)品力，奢侈品重品牌力，能夠在一個(gè)維度上實(shí)現(xiàn)“復(fù)利”，就基本可以在這個(gè)行業(yè)活得好、走得穩(wěn)。

安踏在這個(gè)基礎(chǔ)上做了加法，它在產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌、海內(nèi)外渠道上都形成了復(fù)利，這是它在國(guó)內(nèi)體育品牌中脫穎而出，并且穩(wěn)步走向全球化的底層邏輯。

很多人可能認(rèn)為安踏的多品牌、海內(nèi)外策略是一種風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖，攤子鋪的夠大總有地方能開花。但我不這樣認(rèn)為，我認(rèn)為安踏的策略其實(shí)是一種復(fù)利思維的分解，內(nèi)部高度配合形成合力，多個(gè)維度的復(fù)利疊加，往往能獲得更驚人的增量效果。

在這里，我想稱之為“全域復(fù)利”。

時(shí)代的發(fā)展會(huì)使許多商業(yè)要素發(fā)生重組，但與時(shí)間為伴的復(fù)利思維能夠真正穿越周期，“全域復(fù)利”更是如此。