“對于這一次復(fù)出，我對自己的定位就是實實在在的去做好產(chǎn)品。”2024年2月2日，美邦服飾(002269.SZ)董事長周成建在接受時代周報記者采訪時表示，公司目前需要重構(gòu)做出好產(chǎn)品的能力。

△ 時代周報記者拍攝

在“退出江湖”幾年后，周成建在2024年1月重新復(fù)出執(zhí)掌美邦服飾，在他看來，這不僅僅是一次回歸公司管理層的問題，而是重新回歸業(yè)務(wù)一線的挑戰(zhàn)。

“我重新回來擔(dān)任公司主要負責(zé)人職務(wù)的第一使命，就是解決好供應(yīng)鏈問題。”面對外界對于其復(fù)出的諸多猜測與不解，周成建選擇開誠布公地聊一聊，包括產(chǎn)品定位、全域渠道、供應(yīng)鏈管理等話題。

通過對周成建的采訪，時代周報試圖勾勒出這位民營企業(yè)家對于未來發(fā)展戰(zhàn)略的構(gòu)思，也希望這次對話能夠讓更多的消費者、投資者重新認識周成建和美邦服飾。

復(fù)出的戰(zhàn)略定位

時代周報：周總您這次復(fù)出對自己的定位是什么，以及您對美邦服飾未來的戰(zhàn)略定位有什么具體的思路？

周成建：第一，對我自己戰(zhàn)略定位，就是實實在在的去做好產(chǎn)品，這是第一件事情。那么，對公司的戰(zhàn)略定位就是機能、多元、舒適的潮流時尚生產(chǎn)能力，對于這種能力的重構(gòu)是我們未來幾年，甚至更長時間里需要做的努力。

時代周報：過去的這些時間里面，美邦沒有把握住哪些機會，或者說在過去的時間里面做出了哪些錯誤的判斷，才導(dǎo)致今天業(yè)績下滑的局面？

周成建：如果一定要說過去到底犯了什么錯誤，也就是這幾件事(機能、多元、舒適的潮流時尚生產(chǎn)能力)上沒有認真，美邦歷史上這些事情是很認真的，所以美邦給大家記憶的就是好產(chǎn)品好價格。業(yè)績大幅下滑的根源，我認為還是沒有做好產(chǎn)品。

在十幾年前，市場競爭沒有那么強烈的時候，我們反而把產(chǎn)品做得很好。但是，過去10年，整個社會零售都發(fā)生了大變化，從單一銷售產(chǎn)品變成多樣性銷售產(chǎn)品，千姿百態(tài)。在這種情況下，更需要突出好產(chǎn)品才有競爭力，反而美邦在這一方面沒有下功夫。所以，我認為未來一定是在好產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，如何做好內(nèi)容的介紹和好體驗的保障，這是一個關(guān)鍵問題。

重構(gòu)供應(yīng)鏈

時代周報：在《致全體供應(yīng)商一封信》中，您提及美邦服飾在此前的諸多問題，比如“產(chǎn)品品質(zhì)異?！薄俺杀井惓！薄敖黄诋惓！钡膯栴}，這些問題是如何被發(fā)現(xiàn)的？

周成建：為什么會去復(fù)盤公司供應(yīng)鏈和風(fēng)控系統(tǒng)?去年10月份，我們做抖音直播，剛開始直播間在線人數(shù)很少，但借著一波“國潮風(fēng)”直播間流量一下子就上去了，一天4場直播，16個小時，平均在線人數(shù)2萬人以上，高峰達到5萬人，這樣的情況持續(xù)了十來天。

但遺憾的是，當(dāng)時我們所有的供應(yīng)鏈和商品企劃方案，都是服務(wù)于線下單一的消費場景，沒辦法承接住這一波流量，上架的商品一分鐘就售罄。之后，也有不少消費者的反饋評價，收到衣服品質(zhì)不夠高，性價比不理想。我們以前的產(chǎn)品售后問題都是季度末才統(tǒng)一處理。

平臺的玩法是，流量接得住，你就會越來越大，成本會越來越便宜，但是這波流量我們沒辦法接住，后面流量又下來了，所以問題一下子就暴露出來。如果事前有認知，我們的新零售供應(yīng)鏈準備完善，借這一波外部流量，美邦業(yè)績就爆了，一天做幾千萬(元)都有可能。

時代周報：涉及風(fēng)控問題，您也在信中提及了背后公司采購人員出現(xiàn)采購下單與資金結(jié)算“兩張皮”的管理模式。這怎么去理解？

周成建：盡管美邦此前風(fēng)控系統(tǒng)非常好，是美邦過去的看家本領(lǐng)。十幾年前，我們就投入了SAP系統(tǒng)、品控管理系統(tǒng)、商品流通系統(tǒng)，完全可以貫穿到成本環(huán)節(jié)、零售折扣環(huán)節(jié)等全流程管理。但是，隨著近幾年業(yè)績變動、管理策略調(diào)整、組織調(diào)整，公司原本應(yīng)該靠完善的系統(tǒng)治理流程變成了“人治”，這是我所謂的“兩張皮”——系統(tǒng)與人的不匹配。

美邦的新零售

時代周報：什么契機讓您重新去理解美特斯邦威的新零售，為什么去杭州做直播電商？

周成建：一件偶然的事情讓我重新去理解新零售。三年前，美邦總部直播間搭建起來，日播已經(jīng)超過30萬了，做得非常不錯。去年公司有一個外部講師抖音培訓(xùn)，我溜進去聽，發(fā)現(xiàn)三年前我也是這樣說，要求這樣做的，但是為什么沒做好呢？

后來大家就講不同的故事，涉及到組織績效問題，涉及到外包機構(gòu)服務(wù)商財務(wù)成本問題。我后來干脆跑去杭州學(xué)習(xí)，得到了兩個認知：第一，消費者訴求從來沒變過，他就是要好的產(chǎn)品，好的價格，好的體驗，幾十年前如此，今天也是如此。第二，獲得產(chǎn)品的路徑已經(jīng)發(fā)生巨變，從原來單一線下到天貓搜索、抖音直播、微信小程序。整個鏈路已經(jīng)發(fā)生巨變，而這帶來的最大變化就是供應(yīng)模式的重塑。

所以我自己要去重構(gòu)這件事情，喚醒我們基礎(chǔ)的風(fēng)控能力，同時也要做好新零售購買產(chǎn)品的體驗?zāi)芰?，把這兩個能力徹底打通，才有機會讓美邦走向相對健康、穩(wěn)定，不然即使前端走得對，后端也難以去支撐。

時代周報：事實上，新零售賽道已然擁擠，美邦錯過了直播電商最初的風(fēng)口，您認為美邦在這個賽道還有機會嗎？

周成建：杭州組建美邦的電商總部的時候，我告訴HR，你把全杭州新零售做得好的企業(yè)名單列出來，我們就找這些對應(yīng)部門的人，你就告訴他們來交朋友，這樣我在和他們的交談中，也在慢慢學(xué)習(xí)。

前幾天，我報名上了一堂抖音的新零售培訓(xùn)課，和00后、95后的人在一起。聽課的目的一方面是真心去學(xué)習(xí)，另一方面，也是希望了解大家都走到什么程度了。如果聽完課以后覺得大家都很極致了，我就撤了，這個事情美邦就不玩了。

但是聽完以后我認為，雖然大家做得都不差，但和老師談到的大趨勢還有距離。我想美邦是有機會的，我就讓自己要有更強的信念去努力，重新去思考、去理解新零售的能力重構(gòu)，到底解決什么樣的問題。

時代周報：在決定重塑新零售之后，為什么偏偏是您沖在一線？

周成建：有句話說，美邦曾經(jīng)的成功是來自于渠道布局的成功。那個時代，每個城市的核心商圈都有美邦店就成功了。但是未來，肯定是要解決好產(chǎn)品的能力。因為接下來消費端的觸面非常標準化，內(nèi)容也可以標準化輸出。

但在供給端，要把好產(chǎn)品做出來，不僅需要標準化、計劃性的管理，更需要具有專業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗的管理。基于這個底層邏輯，我就跟我女兒商量，讓她到幕后幫助我，我就沖到前臺去干活。

我們要重新喚起30年前的創(chuàng)業(yè)精神，重新喚起我曾經(jīng)辦工廠一針一線，把每一件衣服縫好的這種精神，基于這種奮斗目標去做。盡我所能，圍繞消費者訴求努力達成好產(chǎn)品、好價格、好體驗，盡人事聽天命。

全域的銷售渠道

時代周報：重獲消費者信任并非一件易事。尤其是在我們資源和成本有限，以及線下銷售渠道在減少的背景下。美邦的品牌定位和之前相比有何調(diào)整？

周成建：重新喚起消費者信任，的確即是一件難事。但是，通過整個市場數(shù)據(jù)去剖析，美特斯邦威當(dāng)下的競爭力在于品牌知曉度，這是我們和白牌絕對不一樣的優(yōu)勢。

回過頭看，一個品牌價值的沉淀，是要持續(xù)去滾大這個DNA，創(chuàng)新是外在的，比如說衣服款式。我們這兩件事情，過去10年有一定可能性是做反了，在款式上創(chuàng)新做得不夠，在DNA的風(fēng)格變化非常突出，這個是我們認識到的問題。

那么美特斯邦威的DNA到底是什么?復(fù)盤發(fā)現(xiàn)，去年最熱的沖鋒衣，美邦以前叫防風(fēng)服，包括防曬服、羽絨服、牛仔褲等品類，都是我們歷史數(shù)據(jù)拉出來銷售成績優(yōu)異的產(chǎn)品，但是過去10年都沒做好。我們銷售額達100億的時候，占40%的收入都來自羽絨服。

梳理之后，美特斯邦威的情緒就是要打造機能、多元、舒適的潮流產(chǎn)品。其中，機能就代表功能性產(chǎn)品；多元就代表我們IP的合作和版權(quán)的場景；舒適就代表我們面料、工藝要去解決的問題。

中國大多數(shù)品牌還是基于不同渠道做差異化打法，線上線下差異化，抖音天貓差異化。而我們提出來要做全域渠道的一致，包括品牌態(tài)度一致、商品價格價值一致、一盤貨一個價的策略，還有購買體驗一致性。這就是我接下來對品牌重塑的三件事情，我們的內(nèi)部定位三個品牌護城河管理。

時代周報：此前我們了解到，今年美邦服飾在線下渠道將加大招商力度。招商條件和此前相比有何變化?線下門店的渠道運營模式和此前比會有何不同？

周成建：單純依靠傳統(tǒng)門店等人上門，流量只會越來越枯竭。今天我們每個地方都需要基于新零售的底層邏輯去思考，對線下招商來說，我們一定是需要找到具備新零售能力的加盟商，原來單一線下購買收入變成多份購買收入。

我們會在新零售能力上全面賦能加盟商。舉個例子，安徽一個加盟商兩個月之前開業(yè)，線下一天收入約5000元，但是這位加盟商的每一場直播收入基本維持在3萬元左右。他已經(jīng)開出第二家店，并會配備一個團隊去做零售直播。

原來一年四季*貨的訂貨方式已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)下的環(huán)境，這個是我們接下來全域性零售能力重構(gòu)的關(guān)鍵。我們原來的供應(yīng)鏈是基于生產(chǎn)計劃目標完成，現(xiàn)在是基于銷售目標完成，附帶生產(chǎn)計劃的落實。

時代周報：我們看到，除了美特斯邦威品牌，美邦服飾旗下中高端子品牌Me&City、童裝品牌Moomoo線上渠道折扣加深、清理庫存的情況已經(jīng)持續(xù)了很長一段時間。公開資料顯示，目前旗下?lián)碛小癕etersbonwe”和“ME&CITY”兩大時尚休閑品牌；“米喜迪”和“MooMoo”兩大童裝品牌。在您回歸后，美邦服飾旗下品牌矩陣會做出哪些調(diào)整？

周成建：團隊花有限的精力和有限的資源，先聚焦把美特斯邦威做好，財務(wù)損益健康。與此同時，絕不放棄Me&City，以及“米喜迪”和“MooMoo”兩個童裝品牌。Me&Citys現(xiàn)在有個新團隊剛剛構(gòu)建，今年會聚焦幾個品類，不會像之前一樣先全面鋪開。等美特斯邦威理順之后，再去復(fù)活其他品牌。