如何實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青?這幾乎是企業(yè)界的一道終極命題。

馬云發(fā)愿稱阿里巴巴要活101歲跨越三個(gè)世紀(jì)，孫正義稱軟銀要持續(xù)成長(zhǎng)300年，其他號(hào)稱要長(zhǎng)青的企業(yè)更不在少數(shù)。

可一個(gè)殘酷的事實(shí)是，能實(shí)現(xiàn)這一愿望的企業(yè)鳳毛麟角。據(jù)統(tǒng)計(jì)，自1957年標(biāo)普500建立以來，指數(shù)成員進(jìn)進(jìn)出出，累計(jì)有917家公司發(fā)生變化，原始成員一直保留到現(xiàn)在的不到20家。其中多數(shù)企業(yè)不是倒在經(jīng)濟(jì)周期中，就是倒在技術(shù)迭代中。

IBM、通用電氣、柯達(dá)、惠普等例子不勝枚舉。這些巨人倒下去的時(shí)候身體還尚有余溫，可惜一旦出現(xiàn)衰落苗頭，連回旋的余地幾乎都沒有。

一家企業(yè)通常是扎根于某個(gè)或多個(gè)產(chǎn)業(yè)之中，企業(yè)生命受制于產(chǎn)業(yè)生命周期，要經(jīng)歷“萌芽、成長(zhǎng)、成熟、衰退”四個(gè)階段，在產(chǎn)業(yè)進(jìn)入衰退期時(shí)，企業(yè)必然也會(huì)步入夕陽(yáng)階段。

其次，企業(yè)在發(fā)展過程中，還面臨著“熵增”的趨勢(shì)。比如經(jīng)營(yíng)規(guī)模越來越大，管理層級(jí)越來越多，內(nèi)部不創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)越來越多，最終導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的功能失效。疊加外部更高效競(jìng)爭(zhēng)者的沖擊下，他們只有節(jié)節(jié)敗退。

在節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)看來那些真正跨越百年，算得上基因長(zhǎng)青的企業(yè)。要么是行業(yè)穩(wěn)定，產(chǎn)品變化不大的公司，如可口可樂、菲利普·莫里斯等;要么是多次穿越產(chǎn)業(yè)周期并實(shí)現(xiàn)內(nèi)部熵減的企業(yè)，如西門子等。

而對(duì)于TCL這家發(fā)家于消費(fèi)電子行業(yè)，并將業(yè)務(wù)觸角延伸到半導(dǎo)體顯示與半導(dǎo)體光伏與材料行業(yè)的公司而言，它要長(zhǎng)期屹立不倒，必定要走第二條路線——即不斷跨越產(chǎn)業(yè)周期與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部熵減。

幸運(yùn)的是，在李東生的執(zhí)掌下，TCL已朝這一方向邁出了一大步。

節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)也從李東生過去40余年帶領(lǐng)TCL一路披荊斬棘的過程中，總結(jié)出其跨越產(chǎn)業(yè)周期的三大關(guān)鍵詞——“變革、跨越、整合”。

通過這三大關(guān)鍵詞，我們能看到李東生和他背后的TCL，既有不斷開辟新航線取得的成功碩果，也有后期資本并購(gòu)運(yùn)作留下的運(yùn)營(yíng)遺憾。

變革

“變革”?顧名思義為“變化與革新”。

正如自然界“物競(jìng)天擇、適者生存”的生物進(jìn)化論一樣，商業(yè)社會(huì)中也是不斷適應(yīng)市場(chǎng)需求的企業(yè)得到延續(xù)，不再適應(yīng)的企業(yè)則被無情淘汰。

一家企業(yè)做到從0到1，一定是抓住了市場(chǎng)的特定需求，并相當(dāng)對(duì)于原有供給方提供了更具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與服務(wù)。

TCL在成長(zhǎng)中創(chuàng)新還是比較多的，比如公司推出了國(guó)內(nèi)最早的揚(yáng)聲免提按鍵式電話、推出全國(guó)首臺(tái)28英寸大彩電、率先開啟海外并購(gòu)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)等。

正是不斷的變革讓小企業(yè)成長(zhǎng)為大企業(yè)，但當(dāng)企業(yè)已經(jīng)做大時(shí)，繼續(xù)變革就沒有那么容易了。

華為董事會(huì)秘書處主任殷志峰在《熵減，我們的活力之源》一文中就柯達(dá)、惠普的衰落中發(fā)現(xiàn)，大企業(yè)在面對(duì)業(yè)務(wù)變革時(shí)通常會(huì)面臨五個(gè)方面的挑戰(zhàn)：

其一是投資風(fēng)險(xiǎn)，主要指企業(yè)家面臨高風(fēng)險(xiǎn)、收益不確定的新業(yè)務(wù)時(shí)，通常會(huì)面臨巨大的決策壓力。其二是權(quán)力結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，指大公司的高管業(yè)務(wù)沉淀在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上，他們會(huì)對(duì)新業(yè)務(wù)進(jìn)行打壓。其三是物質(zhì)利益分配風(fēng)險(xiǎn)，指新業(yè)務(wù)通常會(huì)跟老業(yè)務(wù)進(jìn)行資源爭(zhēng)奪，雙方背后的利益群體不同。其四是被傳統(tǒng)慣性所窒息的風(fēng)險(xiǎn)，指新業(yè)務(wù)很難從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里孵化出來。其五是安全感，指新業(yè)務(wù)出現(xiàn)時(shí)，內(nèi)部某些老人會(huì)不可避免的被邊緣化，他們會(huì)抵制與阻撓。

這些難題同樣是李東生在變革TCL時(shí)遇到的。

從一家生產(chǎn)錄音磁帶的小作坊發(fā)展為同時(shí)橫跨智能終端、半導(dǎo)體顯示、半導(dǎo)體光伏與半導(dǎo)體材料三大產(chǎn)業(yè)的全球化高科技集團(tuán)，TCL一路經(jīng)歷的變革復(fù)雜與難度或許只有李東生自己懂。

財(cái)經(jīng)作家秦朔所著的《萬物生生、TCL敢為40年》中詳細(xì)記錄了TCL創(chuàng)立40余年的多次變革。其中包括1998年的組織變革、2002年的文化變革、2006年的戰(zhàn)略變革、2014年的“雙+轉(zhuǎn)型”變革、2017年-2019年的業(yè)務(wù)變革與重大資產(chǎn)重組等。

這些變革中最刻骨銘心的一次是2006年的戰(zhàn)略變革，當(dāng)時(shí)由于TCL對(duì)湯姆遜及阿爾卡特兩次失敗的海外并購(gòu)導(dǎo)致集團(tuán)持續(xù)虧損，股票代碼被帶上“ST”。壓力最大的2005年，李東生體重掉了20斤，并產(chǎn)生了與TCL這條大船同沉的悲壯想法。

好在妻子魏雪的陪伴與集團(tuán)高層的共同努力下，李東生鎮(zhèn)定下來，用“確?，F(xiàn)金為王、盈利第一”的戰(zhàn)略變革扳回局面。

其中意義最大的一次變革是2017年-2019年TCL完成的“雙子戰(zhàn)略”——資產(chǎn)重組形成“TCL科技+TCL實(shí)業(yè)”。本次變革前，包括華星光電的面板業(yè)務(wù)與TCL智能終端業(yè)務(wù)包含在一個(gè)公司內(nèi)。

事實(shí)上這兩大板塊業(yè)務(wù)屬性極為不同，面板產(chǎn)業(yè)是一個(gè)高科技、重資產(chǎn)、長(zhǎng)周期的業(yè)務(wù)，彩電在內(nèi)的智能終端卻是一個(gè)輕資產(chǎn)、變化快、對(duì)效率要求高的業(yè)務(wù)。這兩個(gè)迥然不同的業(yè)務(wù)放到一起，不僅難以管理，而且資本市場(chǎng)也不認(rèn)賬，分拆前的TCL集團(tuán)長(zhǎng)期存在多元化折價(jià)的現(xiàn)象。

分拆后，TCL科技與TCL均釋放出各自的合理價(jià)值。到2020年年底，兩大上市公司的市值均較2017年分拆前上漲超過90%，超過同期大盤30%的漲幅。

而更為重要的是，通過本次資產(chǎn)重組，李東生還將TCL集團(tuán)內(nèi)部組織沉重、流程繁瑣的問題解決了，實(shí)現(xiàn)了“組織層面的熵減”。

本次變革后，整個(gè)TCL對(duì)李東生個(gè)人的依賴大為下降，替而代之的是各大業(yè)務(wù)CEO的授權(quán)明確與責(zé)任到位、清晰的機(jī)制與規(guī)則進(jìn)而又激發(fā)了組織的活力與創(chuàng)新。

正如李東生在《鷹的重生》內(nèi)部分寫到的一樣，鷹能活到70歲，這因?yàn)樗?0歲時(shí)主動(dòng)進(jìn)行了身體機(jī)能的更新，包括重新長(zhǎng)出喙、爪子與翅膀。企業(yè)也是如此，要想長(zhǎng)青，對(duì)內(nèi)部問題的變革永不停歇。

但除了企業(yè)家主動(dòng)變革的內(nèi)在自省外，企業(yè)的長(zhǎng)青還需要對(duì)多產(chǎn)業(yè)進(jìn)行跨越式布局。

跨越

在《熵減、華為活力之源》一書中，作者提到“一個(gè)企業(yè)要活得久一點(diǎn)、它的壽命就要努力超越產(chǎn)業(yè)生命周期的限制”。

以西門子舉例，誕生于1847年的西門子能活到現(xiàn)在，是因?yàn)槠浣?jīng)歷過電報(bào)電話、電力照明、自動(dòng)化、醫(yī)療四大產(chǎn)業(yè)周期，每個(gè)產(chǎn)業(yè)為西門子貢獻(xiàn)了30-50年的輝煌。

穿越多個(gè)產(chǎn)業(yè)周期也是華為的追求。從30年前的通信基礎(chǔ)設(shè)施、到運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、到消費(fèi)者業(yè)務(wù)、再到云業(yè)務(wù)、車輛網(wǎng)等等，華為與時(shí)俱進(jìn)，將業(yè)務(wù)觸角伸向各類技術(shù)高地與高景氣度業(yè)務(wù)。

而華為跨產(chǎn)業(yè)布局的核心方式是以高研發(fā)投入駕馭不確定性。據(jù)華為首席法務(wù)官宋柳平介紹：截至2022年年末，華為近十年累計(jì)投入的研發(fā)費(fèi)用超過9773億元，其中，2022年一年的研發(fā)投入為1615億。

在任正非看來：“抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，花多少錢都是勝利;抓不住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，不花錢也是死亡。節(jié)約是節(jié)約不出華為公司的?！?/span>

而對(duì)于李東生和他的TCL，對(duì)跨產(chǎn)業(yè)的布局則主要來自企業(yè)自建與外部并購(gòu)兩部分。自建包括公司2009年斥資245億元投產(chǎn)華星光電8.5代面板產(chǎn)線，并購(gòu)包括公司2020年對(duì)光伏硅片龍頭中環(huán)半導(dǎo)體的收購(gòu)，代價(jià)為125億元。

在節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)看來，布局華星光電與收購(gòu)中環(huán)半導(dǎo)體直接將TCL提升到一個(gè)新的量級(jí)，這一量級(jí)主要是“技術(shù)能力的躍遷與產(chǎn)業(yè)前景的擴(kuò)張”。

產(chǎn)業(yè)內(nèi)的人都知道，上游面板廠哪怕略微的提價(jià)，時(shí)刻會(huì)擠壓到智能電視公司的利潤(rùn)空間，這就像將半條命交給了別人。

當(dāng)然，除了TCL，國(guó)內(nèi)其余電視廠商如創(chuàng)維、海信、康佳均處于這種被動(dòng)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)中。但李東生與同行的不同的是：他不僅敢想，而且還敢冒險(xiǎn)行動(dòng)。

2009年年底，TCL與深圳市簽約了華星光電項(xiàng)目，第一條8.5代工廠的總投資金額高達(dá)245億元，其中合作方深超科技承擔(dān)了45億元，TCL自掏腰包55億元，還要通過銀團(tuán)貸款83億元，外加深圳市政府提供的50億元建設(shè)融資。

當(dāng)時(shí)這筆巨款相當(dāng)于TCL的全部資產(chǎn)，是當(dāng)年上市公司凈利潤(rùn)的52倍。一旦搞砸，對(duì)于李東生而言“30年努力付諸東流”。李東生稱“壓力大的時(shí)候，自己有兩三個(gè)月沒有睡好覺”。

但是權(quán)衡利弊后的李東生還是決定冒險(xiǎn)一搏。他稱“我必須要開一個(gè)新賽道，而且這個(gè)新賽道能支撐我們現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展，并能形成第二發(fā)展曲線”。

這回李東生“博”對(duì)了。華星光電t1工廠在2012年完成爬坡后，實(shí)現(xiàn)了“當(dāng)年達(dá)產(chǎn)、當(dāng)年盈利”。如今10年過去了，華星光電在半導(dǎo)體顯示領(lǐng)域已晉升為僅次于三星與京東方的頭部玩家。

華星光電的成功也直接將TCL從一家終端電子制造商拉向一家高科技企業(yè)，這為公司此后收購(gòu)中環(huán)半導(dǎo)體埋下伏筆。2020年6月30日，TCL以125億元的代價(jià)拿下對(duì)中環(huán)半導(dǎo)體100%股權(quán)，后者在光伏單晶硅片、電子級(jí)硅片、以及12英寸硅片生產(chǎn)上擁有關(guān)鍵技術(shù)。

李東生對(duì)中環(huán)的鐘情發(fā)自內(nèi)心，他稱拿下中環(huán)半導(dǎo)體不僅符合國(guó)家在關(guān)鍵材料突破的政策大趨勢(shì)，解決“卡脖子”的難題，還能為TCL培養(yǎng)起新的增長(zhǎng)曲線。

果不其然，拿下中環(huán)后，TCL將華星光電的先進(jìn)管理經(jīng)營(yíng)嫁接過去，終將中環(huán)打造成一家明星科技企業(yè)。2021年與2022年中環(huán)股份累計(jì)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)約115億元，超過公司此前所有年份之和。中環(huán)股份的最新市值超過1042億元，是當(dāng)年TCL收購(gòu)價(jià)的8倍多。

正是李東生的這種敢為的精神，讓TCL翻過一山又一山。2022年TCL整體實(shí)現(xiàn)營(yíng)收超過2600億元，TCL科技與TCL電子同時(shí)擠進(jìn)中國(guó)500強(qiáng)。

但在實(shí)現(xiàn)這一步之前，李東生和他的TCL經(jīng)歷了許多爭(zhēng)議與質(zhì)疑，這些毀譽(yù)參半的風(fēng)評(píng)至今仍未被抹去。

整合

對(duì)于一家上市公司而言，許多時(shí)候股東對(duì)企業(yè)價(jià)值的兌現(xiàn)要求要遠(yuǎn)高于企業(yè)對(duì)長(zhǎng)青目標(biāo)的追求，可以說很少有企業(yè)家能頂?shù)米∵@種壓力，李東生也不例外。

從2004年TCL出海并購(gòu)湯姆遜及阿爾卡特，以及2009投產(chǎn)華星光電、2017年-2019年對(duì)TCL科技與 TCL實(shí)業(yè)的分拆重組，李東生都在追求上市公司價(jià)值的最大化。

但在這一追逐中，李東生在處理一些管理層與中小股東的利益分割的項(xiàng)目時(shí)操之過急，破壞了其在資本市場(chǎng)上的口碑。其次由于過于注重資本騰挪，TCL部分喪失了對(duì)卓越產(chǎn)品的追求。

在輿論眼中，李東生也由深耕實(shí)業(yè)發(fā)展的企業(yè)家，逐漸蛻變?yōu)樽笥因v挪的產(chǎn)業(yè)資本家。

爭(zhēng)議最大的一次是2018年末，李東生將包括TCL電子在內(nèi)的8家子公司，總價(jià)值700億元的資產(chǎn)以47.6億元的交易價(jià)格賤賣給TCL管理層控制的TCL控股。

面對(duì)市場(chǎng)質(zhì)疑，TCL以“對(duì)上市公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有利”回應(yīng)。但事后看，這筆賤賣資產(chǎn)最后還是回到了以李東生為代表的集團(tuán)高管口袋中去。

李東生這次左手倒右手，賤賣資產(chǎn)給自己人的行為損害了他在股民群體中的口碑。

而對(duì)這一負(fù)面影響的一次加固則發(fā)生在2020年9月份，當(dāng)時(shí)李東生通過快速賣出與并買入自家股*的方式“獲利”30萬元。

盡管事后李東生稱這是一次誤操作，但還是給市場(chǎng)留下了“套利資本家”的負(fù)面印象。

而在節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)看來，李東生通過“加法、減法”等方式進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，提升上市公司價(jià)值的做法本無可厚非，但這種操作過于頻繁帶來的另一個(gè)負(fù)面結(jié)果是“讓投資者信心打折”。

以面向消費(fèi)者市場(chǎng)的TCL電子為例，2019年-2022年TCL電子持續(xù)出現(xiàn)增收不增利的頹勢(shì)，股價(jià)也從7.5港元/股跌到3港元/股，市值僅為75億港元(折合人民幣69.7億元)。

“TCL還未完全將產(chǎn)業(yè)鏈一體化的優(yōu)勢(shì)釋放出來?！币晃浑x職的TCL老員工告訴節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)。

8月29日，TCL科技發(fā)布的2023年中報(bào)顯示，TCL科技上半年?duì)I收同比僅增加0.74%至851.49億元，歸母凈利潤(rùn)卻重挫48.68%至3.4億元，其中公司扣非歸母凈利潤(rùn)為-6億元。

拖累公司業(yè)績(jī)的主要是半導(dǎo)體顯示業(yè)務(wù)，上半年該業(yè)務(wù)營(yíng)收同比下滑4.65%至355.28億元，若沒有TCL中環(huán)半導(dǎo)體光伏業(yè)務(wù)的撐腰，TCL科技的業(yè)績(jī)會(huì)更難看。

事實(shí)上，TCL科技將華星光電與TCL中環(huán)兩大重資產(chǎn)板塊業(yè)務(wù)整合到一塊，看似具有協(xié)同效應(yīng)，實(shí)際上當(dāng)前TCL科技在估值上仍存在多元化折價(jià)的現(xiàn)象。截至目前，TCL科技股價(jià)也較兩年前跌幅超過半數(shù)。面對(duì)這一現(xiàn)狀，李東生又將會(huì)做出怎樣的“資本組合拳和管理回春術(shù)?”我們拭目以待。