薩莉亞（saizeriya）起源于日本，屬于比較典型的意大利風(fēng)味的家庭快餐品牌。其總部設(shè)在埼玉縣吉川市，1967年，薩莉亞只是日本千葉縣市川市的一家只有36個座位的小型西式餐廳，正垣泰彥先生就是那時接手了薩莉亞，并于1973年5月1日創(chuàng)立了薩莉亞意式餐廳，是1970年代日本家庭快餐業(yè)態(tài)初創(chuàng)期成長起來的連鎖經(jīng)營企業(yè)。

此前，薩莉亞發(fā)布了2024財年前三季度財報（即2023年9月-2024年5月），業(yè)績非常漂亮，其中亞洲市場增長更是突出。與此同時，“薩莉亞漲價”的消息也沖上了網(wǎng)絡(luò)話題熱搜榜，薩莉亞方面回應(yīng)證實了漲價，稱“由于原材料價格上漲，薩莉亞部分菜品漲價1-2元”。

行業(yè)寒冬時期，餐飲老板們普遍日子難過，餐飲企業(yè)幾乎是集體降價求存，為何同一個市場，薩莉亞能逆勢漲價、逆勢增長？今天一起來走進這家頗為“另類”的平價西餐廳，看看它是如何“起飛”的。

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薩莉亞品牌創(chuàng)始人、現(xiàn)任會長正垣泰彥在東京理科大學(xué)就讀期間，在澀谷一個餐館打工，他善于思考，發(fā)現(xiàn)餐飲的美味與原料質(zhì)量關(guān)系很大。餐館的師傅對他說，你有經(jīng)營餐館的潛在素質(zhì)，可以嘗試創(chuàng)業(yè)。他回家和父親說，有人鼓勵我創(chuàng)業(yè)開餐館，可是沒有合適的地方。得到父親的認(rèn)可后，他自己下決心創(chuàng)業(yè)，很快就在千葉縣市川市八幡買下一個水果攤，這個水果攤的名字叫“薩莉亞”，于是在1967年改為西餐館，名字就叫“薩莉亞”。

在初步嘗試了7個月后，因為醉鬼吵架，店鋪被燒毀。歇業(yè)期間正垣泰彥前往歐洲，觀察各國的餐館，判斷意大利風(fēng)味餐飲今后會受歡迎，于是從簡單的西餐館轉(zhuǎn)為意大利風(fēng)味餐館，整頓以后重新開店，但客流量明顯下降。他分析主要原因在于價格偏高，于是將所有菜單按照七折出售，結(jié)果贏得顧客認(rèn)同，出現(xiàn)排隊消費現(xiàn)象，“薩莉亞”逐漸變得繁榮起來。他經(jīng)過分析，堅信“低價格路線與生鮮風(fēng)味相乘，一定會成功”，由此確立了品牌的經(jīng)營定位。

薩莉亞在1977年確立多店鋪化戰(zhàn)略，逐步展開連鎖化發(fā)展。到1992年企業(yè)名稱變更為株式會社薩莉亞。到2013年11月，在日本國內(nèi)達成1000家店的目標(biāo)，在家庭快餐賽道名列前茅，在崇尚本地餐飲風(fēng)味的日本消費者中確立獨特的品牌地位。

據(jù)悉，薩莉亞的開店形式不拘一格，有店中店、路邊店、商業(yè)大樓店、車站大樓店等，包括其它店鋪關(guān)閉以后留下的空鋪，無論地理位置如何，只要有合適的客流，都積極開店，特別是在首都圈。在店鋪外形設(shè)計方面，由于直接使用企業(yè)LOGO招牌等要素，所以店鋪的具體設(shè)計風(fēng)格很靈活，在上海的店鋪黑白對比風(fēng)格與日本彩色風(fēng)格也有明顯不同，顧客接觸的店鋪形象豐富多彩，個性化突出。

當(dāng)然，薩莉亞的經(jīng)營也有過起伏，2006年10月公布的2005年度銷售額，時隔8年以后取得回升增長，現(xiàn)存店鋪銷售額增長3%，顧客數(shù)增長2.1%，客單價增長0.8%。對于店鋪業(yè)績的持續(xù)低迷的分析，歸因于快速開店過程中，一直以新開店的銷售額增加來彌補現(xiàn)存店鋪虧損，忽視產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，于是加大短板項目的改進，直到菜品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量提高，才喚醒老顧客認(rèn)可和銷售額增長。

2022年以來，薩莉亞在通脹背景下不提價，而且理由也很有意思：薩莉亞要提供好的商品，就是消費者認(rèn)為的合適的質(zhì)量和價格。消費者工資不漲、收入不增的前提下，如果我們漲價就會讓顧客感覺不好，就不是好商品了。他們的做法是不斷優(yōu)化菜單，改進菜品內(nèi)容，到今年3月以來，由于菜品特色風(fēng)味口碑很好，營業(yè)利潤再次出現(xiàn)明顯好轉(zhuǎn)。

餐飲項目中有一個默認(rèn)公式，即FLR比率（F：原料、L：人工費、R：租金三項占銷售額的比例），一般情況下默認(rèn)F=30%、L=30%、R=10%，其它費用不大于20%，確保利潤在10%上下。薩莉亞始終聚焦產(chǎn)品原料方向，不斷取得突破。

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薩莉亞對好吃的定義，是品嘗食材原料味道，不是依靠添加劑調(diào)制的味道。

自企業(yè)創(chuàng)業(yè)以來，產(chǎn)品研發(fā)一直是創(chuàng)始人正垣泰彥的專管領(lǐng)域。他似乎有與常人不同的味覺，而且所表達的詞語也比較另類。他對食品的描述：“有濕報紙的氣味”、“玻璃破碎的口感”等比喻，一般員工很難理解其含義，更不容易轉(zhuǎn)化為作業(yè)指標(biāo)，主要業(yè)務(wù)經(jīng)理們不得不和老板一起品嘗各種食物，仔細(xì)體驗老板的表述內(nèi)涵，進而不斷改變現(xiàn)有產(chǎn)品和創(chuàng)新開發(fā)新產(chǎn)品。

薩莉亞前社長堀埜一成親自跑到有名的牛排餐館品嘗玉米，有時只為了吃玉米就花費數(shù)萬日元，因為頻繁地品嘗美食，體重增加了15公斤。通過不懈努力，逐漸理解并找到薩莉亞味道的商品化方向。

比如“蔬菜”的經(jīng)營，堀埜一成對媒體說，自己入社以后就負(fù)責(zé)對接農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)。在農(nóng)場體驗到的蔬菜味道和口感，與超市的蔬菜不一樣。因此，讓顧客吃到原汁原味的安全的蔬菜就成為我們追求的目標(biāo)。堀埜一成表示，薩莉亞不是“想賣就制作”，而是“好吃才制作”，這是薩莉亞的起點。

蔬菜的美味取決于新鮮度，采摘收獲后味道會迅速變化，而且，在常規(guī)廢棄處理的部分，有很多可以進行正常食用加工。蔬菜采摘收獲的訣竅是在溫度盡可能低的時候快速收獲，采摘后立即降低溫度保存，盡快進入工廠，在味道變差之前進行深度處理。

近些年來，隨著大眾健康意識提高，提供各種沙拉的餐廳越來越多，但是蔬菜價格昂貴，很難保持新鮮，一般餐館提供沙拉很有限，像薩莉亞這樣提供低價沙拉的餐館非常少。核心原因是什么？前社長堀埜一成認(rèn)為是直接參與生產(chǎn)加工過程，比如改良品種，為每個農(nóng)戶分配生產(chǎn)量和交貨時間，從食材的生產(chǎn)、采購、加工、物流到店鋪，提供垂直的系統(tǒng)化監(jiān)管，掌控壓倒性的廉價、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，其穩(wěn)定的供應(yīng)成為無法輕易復(fù)制的競爭優(yōu)勢。追溯上游產(chǎn)地的每一個源頭，可以觸及食材本身，在這個過程中，很難有競爭對手。

所以，薩莉亞的經(jīng)營邏輯是餐館賽道的SPF化（食品制造零售業(yè)），是餐飲業(yè)的優(yōu)衣庫（SPA）模式，核心都是制造零售一體化。

薩莉亞以構(gòu)建生產(chǎn)、流通、餐館零售系統(tǒng)化為戰(zhàn)略目標(biāo)，在日本福島縣擁有約330萬平方米的專屬農(nóng)場，附設(shè)有食品加工、流通配送機構(gòu)，在福島縣、埼玉縣、神奈川縣等區(qū)域設(shè)有輔助加工機構(gòu)和配套餐館。在日本以外也有生產(chǎn)經(jīng)營據(jù)點，比如在澳大利亞墨爾本郊外設(shè)立了約有130萬平方米的生產(chǎn)工廠。這種專屬渠道控制模式，最大程度地保證了食品安全、新鮮以及渠道經(jīng)營效力。

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截至2023年8月底，薩莉亞年度銷售額約為1832億日元，同比增長27.0%，營業(yè)利潤約為72億日元，與前期疫情影響下的數(shù)據(jù)比較，出現(xiàn)大幅回升增長。到2024年8月底的年度銷售額計劃為2100億日元，營業(yè)利潤為131億日元。

2023至2024財年三季度（3-5月）快報顯示，銷售業(yè)績?yōu)?632億日元，國內(nèi)增長23.6%，海外部分增長35%，營業(yè)利潤為100億日元，增長2.8倍。國內(nèi)業(yè)績大幅好轉(zhuǎn)，營業(yè)利潤為13億日元，而去年同期不過是2300萬日元。國內(nèi)顧客數(shù)量大幅度增長，2024年3月同比增長21.6%、4月同比增長17.6%、5月同比增長17.2%，其它同業(yè)餐飲店羨慕不已。

店鋪數(shù)量共有1552個，其中，日本國內(nèi)為1038個，海外部分店鋪主要集中在大陸，約有400個店，占40%。截止到3月底，中國大陸的店鋪數(shù)量，上海為160個，廣州為175個，北京為65個。

薩莉亞的收入支柱是亞洲市場。3至5月，銷售額為580億日元，同比增長30%，營業(yè)利潤82億日元，同比增長66%，營業(yè)利潤占比持續(xù)保持在80%。

從中國大陸第三季度業(yè)績成長看，上海增長26.3%，廣州增長34.6%，北京增長41.7%，如果不算新開店，現(xiàn)存店鋪中，上海下降1.8%，廣州下降0.9%，北京增長8.2%。在中國大陸區(qū)域綜合市場嚴(yán)重蕭條背景下，薩莉亞的業(yè)績十分顯眼，是薩莉亞的主要利潤源泉。

截至2024年2月的財年中期報告顯示，薩莉亞營收為1046億日元，同比增長24.8%，營業(yè)利潤為59億日元，去年同期為9億日元，增長6.5倍。顧客數(shù)量顯著增加，組合菜單訂購的顧客增多，綜合客單價明顯增長。以中國大陸為中心的亞洲區(qū)域銷售額為372億日元，占比不到40%，但是營業(yè)利潤為55億日元，占比達到90%，顯然，中國大陸市場是薩莉亞的利潤命脈。

2022年11月上任的松谷秀治社長在記者會上表示，“以組合方式用餐的菜單結(jié)構(gòu)正在逐漸滲透推廣。今后將籌劃重啟疫情期間中斷的深夜經(jīng)營，通過引入自助服務(wù)等形式降低成本、提高效率。”

按照年度計劃，本年度運營要點是減少店鋪菜單數(shù)量、提高自助服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)項目，推動工廠渠道運營優(yōu)化效率，強化業(yè)績表現(xiàn)較好的亞洲區(qū)域拓展開店，提高財務(wù)收益。

除了2020年至2021年的疫情影響之外，薩莉亞在2022年快速回升。2021年至2022年度業(yè)績，銷售額為1442億日元，年度同比增長14%，純利潤56.6億日元；2022至2023年度銷售額為1832億日元，受客觀因素影響，凈利潤為51億日元。2023年至2024年度市場在持續(xù)上升，按照年度營業(yè)利潤計劃，國內(nèi)為20億日元、亞洲其它區(qū)域為100億日元，預(yù)計到2024年8月年度決算時，可能超額完成131億日元的目標(biāo)。

圖源：薩莉亞官網(wǎng)

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薩莉亞在中國大陸的拓展經(jīng)營持續(xù)向好。根據(jù)公司官網(wǎng)2022至2023財年資料，以中國大陸為中心的“亞洲”細(xì)分市場的銷售額為627億日元，同比增長45.5%。其中，上海分公司增長51.5%，廣州分公司增長44%，北京分公司增長31.6%。

從2024年的經(jīng)營走勢看，雖然3至5月份市場業(yè)績相對下降，但是總體上大陸市場依然是薩莉亞經(jīng)營利潤的主要來源。大陸各個商業(yè)區(qū)域內(nèi)很多薩莉亞店鋪就餐排隊等候，人氣爆棚、商氣驚人。

上海是薩莉亞第一個海外經(jīng)營據(jù)點。2003年6月在上海設(shè)立全資子公司上海薩莉亞餐飲有限公司，被批準(zhǔn)為獨立資本（100%出資）而非合資企業(yè)，成為外國資本在中國為數(shù)不多的自主性合作范例。隨后在上海、南京、蘇州、廣州、北京等大陸區(qū)域開設(shè)店鋪，同時在香港、臺灣、新加坡開展業(yè)務(wù)。

2013年1月，在廣州設(shè)立全資法人機構(gòu)的“廣州薩莉亞食品”開業(yè)，供給廣州市內(nèi)38個店的經(jīng)營需求，成為薩莉亞在大陸繼北京、上海之后的第三個法人機構(gòu)。

薩莉亞的經(jīng)營理念很有意思，一是“幫助日本成為真正富裕的國家”，二是“以和式拉面同樣價格提供意大利面”，構(gòu)成提供“便宜而美味的食物”為經(jīng)營策略。這個理念在進入中國區(qū)域市場過程中也得到了很好的傳承，其宗旨是，“讓中國人吃上便宜又美味的意大利風(fēng)味”，現(xiàn)在看來，這個理念是誠實的，經(jīng)營走勢順風(fēng)順?biāo)?/span>

薩莉亞在大陸為啥如此受歡迎？筆者以為有三個原因：

一是便宜?？蛦蝺r40元，在中國大陸算是性價比很高的餐館。有資料描述，2024年中國大陸的薩莉亞餐館提供的意大利面售價為15元至22元，與當(dāng)?shù)乩骛^比較也算是比較便宜了。

二是安全、新鮮。青少年、親子客群能品嘗到安全、新鮮飲食成為當(dāng)下大眾的低廉的奢求，起碼目前薩莉亞滿足了大眾這種升級愿望。薩莉亞的核心原料有三種：橄欖油、意大利面、新鮮食材，這讓飽受添加劑加持的工業(yè)預(yù)制菜壓力的消費者感覺一絲絲輕松。

三是輕松自在的場景環(huán)境，自助和定制組合的菜單選擇方式，充滿趣味性。薩莉亞餐廳沒有硬性規(guī)定的套餐形式，而是設(shè)計能自由組合搭配菜單，顧客有主動權(quán)，參與其“豐富性”服務(wù)產(chǎn)品的共建活動，從色拉和面包類中各選一品就可以享受一份早餐；從甜品中任選一品就可以作為午后點心。靈活快捷的服務(wù)產(chǎn)品，成為青年聚會、暢飲的首選就餐點。

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在發(fā)展的過程中，薩莉亞也會碰到一些問題。比如2015年7月21日，薩莉亞關(guān)東某店發(fā)生男性副店長性侵、騷擾女性員工，導(dǎo)致員工自殺事件，被害方提出9800萬日元的賠償訴訟要求，這件事在日本引起很大轟動，直到2018年3月達成諒解，告一段落。2020年突發(fā)疫情之后，社會整體都受到嚴(yán)重傷害，薩莉亞員工收入也大幅下降，2021年2月26日，薩莉亞東京都昭島市昭和店的店長，到同企業(yè)的八王子子楢原店盜竊35萬日元，同樣引爆媒體，當(dāng)事人受到法律制裁。

兩個不良事件集中在店長崗位，反映出店長崗位規(guī)范監(jiān)管有缺陷。筆者所著的《商貿(mào)服務(wù)業(yè)店長》一書，本意是作為全國店長崗位評價鑒定和優(yōu)秀店長大賽的培訓(xùn)教材，現(xiàn)在看來，對于企業(yè)內(nèi)部店長合規(guī)培訓(xùn)，有積極作用。企業(yè)不是流量風(fēng)箏，是扎扎實實的契約化實體，包括店長崗位在內(nèi)的管理崗位規(guī)范約束亟待加強。

或許是社會監(jiān)督起作用，薩莉亞在不斷改善員工管理。近期，日本網(wǎng)上有一個帖子說，學(xué)生喜歡去薩莉亞打工的理由，是可以打7折、6折享受平時很喜歡吃的美食。從2024年7月起，日本薩莉亞所有兼職員工都可以半價享受在售商品，增加員工的動力。果真如此的話，也算是善舉。

此外，2023年11月2日，《產(chǎn)經(jīng)新聞》披露，有薩莉亞餐館提供的沙拉中混有一只長約3厘米小青蛙。第二天，薩莉亞發(fā)布公開道歉聲明。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)是加工廠沒有完全扒開菜葉，菜葉縫隙中夾帶了小青蛙。企業(yè)提出的改進方法是盡可能剝?nèi)ゴ笕~子，徹底清理異物。公眾對這件事有不同反應(yīng)，其中有一種聲音認(rèn)為，它從側(cè)面證明薩莉亞食物是綠色、安全的，沒有使用農(nóng)用毒藥。

筆者有兩點體會：

一、大型企業(yè)完全不出問題不太可能，風(fēng)險始終存在。出現(xiàn)問題如何解決，大眾如何解讀，是值得業(yè)內(nèi)人思考的，一要快速承認(rèn)、二要誠實解決、三是認(rèn)真改進。信任自己、信任員工、才能真正贏得社會信任，薩莉亞的做法值得借鑒。

二、在大陸市場一片叫苦的聲浪中，薩莉亞可以在低價中保持友好的成長，顧客口碑始終不落下風(fēng)，這是真正的商業(yè)經(jīng)營，真正的商業(yè)經(jīng)營者總能找到生存發(fā)展之道。

作為企業(yè)，既然想為顧客提供好的商品，贏得合適的利潤，就要聽得進顧客的聲音，在社會的監(jiān)督中不斷優(yōu)化改進、提升。如果決策者搞“土皇帝”那一套，口頭說為顧客服務(wù)，實際運營中欺騙員工、欺騙顧客，封鎖一切消息、封閉顧客的口舌，那么，這個企業(yè)勢必被顧客拋棄、滑向死亡。